Según un triple estudio publicado en 2010, Castilla y su colega se dieron cuenta que en las organizaciones donde se promovía la meritocracia de forma explícita, los managers mostraban un mayor sesgo a favor de los hombres que mujeres que rendían exactamente lo mismo (Castilla & Benard, 2010). En ese sentido, no se debe perder de vista que la diversidad y la inclusión en el trabajo hacen que las empresas sean lugares mejores en los que trabajar.
No todo es lo que parece cuando hablamos de prejuicios
Las evidencias del trabajo sobre la meritocracia de Castilla y Benard fueron el fruto de tres experimentos donde participaron 445 personas. En estos experimentos cada participante asumía el rol de directivo y debía valorar y decidir entre tres candidatos quién merecía un bonus o una promoción. Para observar la importancia de la meritocracia en las organizaciones, a los participantes se les dividió en dos grupos.
En el primer grupo, se presentó la empresa con idénticas características al segundo grupo, pero enfatizando en su listado de valores la meritocracia. Para hacerlos se basaron en textos reales del tipo “los bonus y las promociones en esta empresa se basan en la productividad” o bien “la empresa recompensa a todos los empleados de la manera más equitativamente posible cada año”. En el segundo grupo, se presentó a la empresa con idénticas características al primero, pero sin enfatizar la recompensa por méritos entre los valores de la empresa. En este caso, se informaba que en la organización el “bonus y la promoción se determina según la discrecionalidad de cada manager” o bien “todos los empleados son evaluados cada año”. Por lo tanto, un grupo de participantes iniciaban la valoración de los candidatos en una empresa explícitamente meritocrática, mientas que otro grupo no.
En ambos casos, cada participante en el estudio debía evaluar tres perfiles distintos (dos descritos en términos muy similares de rendimiento, un hombre y una mujer, y un tercero descrito con bajo rendimiento, que en el experimento 1 era un hombre, y en el 2 una mujer). Para facilitar la comprensión, solo nos basaremos en el primer estudio, aunque los resultados son muy parecidos.
Lo que observaron Castilla y Benard, era totalmente contraintuitivo. Los participantes en la empresa que explícitamente promovía la meritocracia mostraban una clara preferencia para el hombre de alto rendimiento como el candidato ideal a quien ofrecer el bonus y la promoción, en frente de la mujer que había sido presentada con la misma productividad. Por otro lado, el grupo de participantes en la empresa que no explicitaba su meritocracia, la opción preferente para asignar el bonus y la promoción era la mujer altamente productiva por encima del hombre productivo.
Implantar la meritocracia requiere de un lavado de cara
Para los autores, esta “paradoja de la meritocracia” que consiste en mostrar más prejuicios en empresas que explícitamente se presentan como meritocráticas se puede explicar por lo que se llama “credenciales morales”. Según esta teoría, es más posible discriminar cuando se ha hecho explicito que somo justos o meritocráticos, ya que esta explicitación, hace creer a los individuos que forman parte de la organización que ya son imparciales, hecho que reduce o disuade al individuo a examinar de cerca sus comportamientos para detectar posibles prejudicios. En cierta manera, el sentirse acompañado por una cultura explícitamente meritocrática, reduce la necesidad de autoevaluarse para detectar prejuicios.
En conclusión, los autores del estudio no quieren disuadir los méritos en las organizaciones, sino señalar que su plena implementación es más difícil de lo que puede parecer en un primer momento, y que puede tener consecuencias no deseadas si no se comprenden bien todas sus implicaciones. En definitiva, si la meritocracia no se implementa bien, no solo no es efectiva, sino que puede tener efectos perjudiciales.
Referencias
Castilla, E. J., & Benard, S. (2010). The Paradox of Organizations. Administrative Science Quarterly, 55(4), 543–576.
