Hacer mejor las cosas, incrementar la calidad, cometer menos errores… Son objetivos que deberían ocupar un lugar destacado en la estrategia de cualquier empresa que aspire al éxito. Pero, ¿hasta el punto de llegar a formar parte de su esencia? Existen compañías que no entienden la actividad empresarial si no es bajo la premisa de la búsqueda permanente de la mejora continua como elemento definitorio de la propia identidad y la cultura organizacional. ¿Su secreto? Una metodología que persigue la excelencia como un depredador a su presa. De manera incansable, sistemática, primordial. Esa metodología es Seis Sigma.
¿Qué voy a leer en este artículo?
Nacida en los años 80 del siglo pasado en los ecosistemas industriales estadounidenses, Seis Sigma recibe su enigmático nombre de la estadística (el nivel «6 sigma» equivale a un proceso que genera 3,4 defectos por millón de oportunidades, es decir, un nivel de error prácticamente inexistente), disciplina en la que se apoya como fuente de información para lograr la mejora continua. La filosofía que sustenta esta metodología está en que la única forma de mejorar los resultados empresariales es entendiendo la manera en que han sido logrados. Bajo ese prisma, los «qués» no sirven de mucho si no se consiguen descifrar también los «cómos». Para ello, Seis Sigma se apoya en la observación minuciosa de los procesos empresariales, la recogida rigurosa de datos y su posterior análisis como vía para reducir de forma sistemática los errores y la incidencia de variables en la producción. Operar bajo la metodología Seis Sigma sería como si una persona estuviera grabando permanentemente sus propias acciones con una cámara GoPro para poder revisar las imágenes una y otra vez en busca de defectos susceptibles de ser corregidos.
Seis Sigma se apoya en la observación minuciosa de los procesos empresariales.
Los beneficios empresariales de esta forma de proceder son múltiples: desde la disminución de los costes asociados a tiempos muertos y fallos de producción, hasta unos procesos más aquilatados, predecibles y eficientes o una mejora significativa en la calidad de los productos y servicios. También se incrementa la satisfacción de los clientes y de los propios empleados, que saben en todo momento qué esperar de su trabajo, sin sobresaltos que lo interrumpan o dificulten, y tienen la oportunidad de participar y aprender de una cultura de mejora continua de la que también ellos se benefician a nivel personal.
Cuarenta años antes de que el Big Data, la analítica de datos y la inteligencia artificial abrieran los ojos al mundo de la empresa sobre las ventajas de la automatización y la toma de decisiones no en base a intuiciones o hipótesis sino apoyadas en evidencias numéricas, Seis Sigma ya aplicaba con gran éxito esa misma filosofía. Sin embargo, sus méritos no residen únicamente en esa dimensión estadística de la operativa empresarial.
Se trata de toda una forma de pensar y gestionar que aplica la observación, la medición y el análisis de forma holística a todas las esferas de la actividad empresarial. Ese tipo de mirada no es fácil de conseguir en unos mercados gobernados por la inmediatez y la velocidad, pues requiere rigor, disciplina y un compromiso inquebrantable por parte de los responsables de la organización con la búsqueda de la calidad, algo que a menudo choca con la necesidad de obtener resultados de forma inmediata.
Se trata de una forma de pensar y gestionar que aplica la observación, la medición y el análisis de forma holística a todas las esferas de la actividad empresarial.
Aunque surgió en Estados Unidos, las raíces profundas de esta metodología hay que buscarlas en el Japón post Segunda Guerra Mundial. En aquel momento, la revolución Kaizen llevó al país asiático de la destrucción casi total de su tejido productivo a liderar la industria mundial en apenas unas décadas. La metodología Kaizen, cuya traducción del japonés sería algo así como «cambio para mejorar», ya comprendió entonces las ventajas de reducir los tiempos de fabricación y los errores como acelerador de la productividad. Curiosamente, dos expertos norteamericanos expatriados en Japón, W. Edwards Deming y Joseph M. Juran, fueron quienes en los años 50 contribuyeron a desarrollar la doctrina con sus ideas sobre control de calidad y mejora continua, conceptos con los que no habían obtenido demasiado predicamento en su país de origen. Sí en tierras niponas, donde posteriormente otras figuras locales, como Kaoru Ishikawa, Eiji Toyoda, Shigeo Shingo, Taiichi Ohno o Masaaki Imai, continuaron desarrollando y popularizaron Kaizen a nivel internacional como fuente de ventaja competitiva.
Si bien su origen es industrial y sus principales aplicaciones están en este ámbito, en la medida en que Seis Sigma (y el propio Kaizen) tienen también mucho de forma de entender el mundo, hay numerosos aprendizajes derivados de estas metodologías que pueden ser incorporados a cualquier actividad profesional y la propia existencia personal. Aplicar una mirada crítica y rigurosa a las observaciones de la realidad; aprender de los errores, tanto propios como ajenos; identificar oportunidades de mejora, o comprender que la clave de la mejora continua no suele estar en transformaciones drásticas sino en pequeños cambios operados de manera paulatina son parte de esas enseñanzas. Seis Sigma también tiene sus limitaciones.
Una aplicación demasiado burocrática de sus principios puede disminuir su eficacia ya que ralentiza los procesos. También una excesiva rigidez en su aplicación reduce su capacidad para favorecer la innovación, en la que precisamente el error (y no su ausencia) es una de las principales fuentes de avance. Por eso suele considerarse más adecuada para procesos ya existentes que para impulsar nuevos desarrollos más disruptivos. En general, su utilidad es mayor cuando se combina con otras formas de creación y gestión empresarial, pero también cuando se deja un pequeño, pero necesario, margen para ese rasgo que sigue haciendo humanos a los humanos: el error.
Ramón Oliver es periodista especializado en empleo, economía y sostenibilidad, temáticas sobre las que ha escrito en medios como El País, El Economista, OK Diario o Capital Humano. Actualmente colabora con Vozpópuli, La Vanguardia o Ethic Magazine y dirige la web especializada MetaEmpleo.