En 1972, los Premack, un matrimonio de psicólogos, publicó un estudio acerca de la inteligencia de los chimpancés donde se demostró que eran capaces de responder preguntas. Sin embargo, los investigadores reconocieron que jamás habían logrado que los primates del experimento las formularan. ¿Y si, más que ofrecer respuestas, lo que nos hace humanos es plantear preguntas? Hay un momento en toda carrera profesional en el que se tiende a hacer menos preguntas. No porque alguien lo sepa todo, sino porque cree que debería saberlo. Porque el cargo, la experiencia, los años… imponen una especie de silencio incómodo ante la duda.
Y, sin embargo, a veces basta con reubicarse brevemente para cambiarlo. Escuchar a quien acaba de llegar. Dejarse guiar por alguien con menos experiencia formal, pero con otra forma de entender el mundo. Otro lenguaje. Otra mirada.
El mentoring inverso no tiene que ver solo con aprender a usar nuevas herramientas. Tiene que ver con desactivar ese mecanismo automático que nos hace pensar que los años de trayectoria son siempre una garantía. Y que los más jóvenes están en las organizaciones solo para aprender. ¿Y si también viene a devolvernos preguntas que habíamos dejado de hacernos?
¿Qué voy a leer en este artículo?
- En qué consiste el mentoring inverso
- Beneficios para los empleados implicados
- Beneficios para la empresa
- Aprender a desaprender
- Cómo aplicarlo en una organización
¿Qué es exactamente el mentoring inverso?
La idea es sencilla, aunque su ejecución no siempre lo es: personas jóvenes o con menos experiencia formal acompañan a perfiles senior, normalmente directivos, para compartir con ellos conocimientos y perspectivas que suelen estar fuera del radar del liderazgo tradicional. A menudo se asocia con temas digitales —redes sociales, cultura online, nuevas tendencias de consumo—, pero sus verdaderas implicaciones van mucho más allá.
Porque cuando alguien sin “peso jerárquico” toma la palabra y el experto escucha, no solo se transmite información: se activan tensiones, se desafían inercias, se reordena simbólicamente la influencia.
¿Qué beneficios tiene el mentoring inverso para los empleados implicados?
Para quienes asumen el rol de mentor, suele suponer una oportunidad rara de ser escuchados sin el corsé de la subordinación. No es habitual que un recién llegado le diga a una alta directiva lo que podría hacer mejor, lo que no entiende o lo que está quedando obsoleto. Pero cuando esa conversación se institucionaliza, se convierte en una experiencia que valida saberes emergentes y legitima miradas distintas.
¿Y de qué manera lo hace? Principalmente, al desafiar la idea de la autoridad entendida como algo unidireccional. También al disipar el miedo a parecer inexperto, a ceder control, a equivocarse. El mentoring inverso no solo transmite conocimientos nuevos, sino que invita a una práctica que, en el entorno profesional, no siempre se cultiva con naturalidad: la vulnerabilidad compartida.
¿Qué beneficios tiene para la empresa? Lo generacional como espejo
A menudo hablamos del “choque generacional” como si fuera inevitable. Boomers, millennials, Zs, etc. Etiquetas que se acumulan como capas de sedimentos entre quienes llevan décadas en una empresa y quienes apenas llevan meses. Pero ¿y si ese roce no fuera un conflicto, sino una oportunidad? El mentoring inverso, bien planteado, no busca reemplazar el liderazgo ni imponer una visión joven como superior. Su ambición es otra: ensanchar la mirada, desnaturalizar determinadas certezas y ofrecer ángulos nuevos desde los que contemplar problemas viejos.
Una organización que aprende de sus jóvenes no solo se actualiza en herramientas, sino también en sensibilidad. Se anticipa a tensiones culturales, a cambios en las formas de relacionarse, de consumir, de vivir. Pero más allá de lo operativo, hay un beneficio profundo y difícil de medir: el de abrir espacios donde las generaciones no compitan ni se toleren, sino que se escuchen desde la diferencia.
Hay algo valiente en permitir que alguien con menos experiencia te diga cosas que no quieres oír. Y también algo profundamente ético: reconocer que el saber no siempre está en el lugar donde se supone que debe estar.
Aprender a desaprender (o lo que nunca se dijo en los MBA)
“El liderazgo consiste en enseñar”. “Hay que inspirar con visión”. “El experto es quien ya ha vivido esto antes”. Estas ideas, tan arraigadas en la cultura corporativa, se tambalean cuando una persona senior se sienta frente a alguien que apenas empieza, y le dice: “Cuéntame tú”.
Pero tal vez eso sea precisamente liderar: saber cuándo callar, cuándo preguntar y cuándo dejarse interpelar por quien aún no ha sido condicionado por el sistema o la costumbre.
El mentoring inverso desafía esa inercia de pensar que lo nuevo siempre debe ser validado por lo antiguo. Y abre la posibilidad de que lo nuevo tenga valor por sí mismo, aunque aún no tenga nombre. Aunque no venga respaldado por décadas de experiencia o por un cargo.
¿Qué hace falta para que los perfiles más veteranos se abran de verdad a este tipo de relaciones?
Probablemente, algo que no siempre se menciona en los manuales: humildad, curiosidad y una cierta tolerancia al desconcierto. Porque en estos diálogos no se busca confirmar lo que ya se sabe, sino desordenarlo un poco. Y ese desorden puede ser fértil, pero también incómodo.
¿Cómo se puede poner en marcha dentro de una organización?
Como explican los investigadores Jennifer Jordan y Michael Sorell en Harvard Business Review, su implementación debe ser deliberada, cuidada y bien estructurada. A partir de su experiencia, proponen varios pasos esenciales:
* Definir objetivos claros desde el principio: un programa de mentoring inverso necesita una intención concreta: ¿queremos acelerar la transformación digital? ¿Explorar nuevas sensibilidades generacionales? ¿Abrir espacios para la diversidad? Cuanto más claro sea el propósito, más fácil será orientar las conversaciones.
* Seleccionar cuidadosamente a los participantes: ambos perfiles deben ser elegidos por su disposición a escuchar, a cuestionarse y a salir de su zona de confort. No se trata solo de emparejar por áreas de conocimiento, sino por apertura y actitud.
* Establecer expectativas y normas de relación: es importante crear un entorno seguro donde las personas puedan hablar con honestidad.
* Ofrecer formación y acompañamiento: sobre cómo abordar estas conversaciones, cómo ofrecer feedback constructivo y cómo sostener el diálogo incluso cuando surjan tensiones.
* Dar seguimiento (sin convertirlo en control): el equipo responsable del programa debe acompañar el proceso para detectar obstáculos, ajustar dinámicas y recoger aprendizajes. Pero este seguimiento debe hacerse con respeto, sin invadir la autonomía de las parejas.
Escuchar a quien acaba de llegar no debería ser una excepción, sino un gesto cotidiano. Una forma de no quedarse atrás. Una forma —también— de no olvidar que un día, todos fuimos los nuevos.
Fuentes: