Las investigaciones en este campo se han centrado en identificar las señales de una escucha activa de alta calidad. Los resultados revelan que estos indicadores incluyen responder de manera adecuada, proporcionar retroalimentación constructiva, hacer preguntas pertinentes y utilizar la comunicación no verbal para seguir la conversación.
La experiencia del oyente, ¿qué sienten quienes reciben nuestras palabras?
La segunda gran área de investigación resultante de la revisión de la literatura sobre escucha en las organizaciones es la experiencia del oyente. Este campo de estudio se enfoca en el esfuerzo del oyente para entender, interpretar y dar significado a los mensajes de quien los expresa. Y la investigación propone estas reflexiones:
* Escuchar requiere esfuerzo. Tal y como señala la psicóloga Pichora-Fuller, al escuchar “ofrecemos no solo nuestro tiempo, sino también nuestra presencia psicológica”. Las investigaciones en este subcampo demuestran que si la escucha activa es muy exigente, algunas personas de la organización pueden perder el interés, lo que interrumpe el proceso comunicativo y disminuye la eficacia de la interacción.
* Escuchar puede ser emocionalmente agotador. Mientras que confesar un evento angustioso puede ser un desahogo o un descanso para quien lo cuenta, este mensaje puede ser estresante para quien lo escucha. Las investigaciones revelan que es importante tener en cuenta la demanda emocional de la experiencia del oyente.
* Escucha en grupos. Si la tarea de escuchar al otro no es sencilla, la escucha en grupos es aún más compleja debido al “problema de muchas mentes”, ya que es cognitivamente más desafiante debido a la necesidad de procesar diferentes puntos de vista, pero es básica para el desempeño colectivo. Las organizaciones tienen un reto por delante de fortalecer el arte de la escucha en grupo.
Las estructuras de escucha, ¿cómo nos estamos comunicando?
La tercera área de investigación derivada de la revisión de la literatura son las estructuras de escucha activa. Este campo se enfoca en los procedimientos, normas y prácticas que moldean, experimentan y perciben la escucha en el lugar de trabajo. Abarca estructuras formalizadas como las reuniones, o estructuras informales, tales como normas grupales sobre turnos de palabra durante las discusiones.
Los procedimientos formales e informales pueden promover una escucha activa de alta calidad dentro de las organizaciones. Por ejemplo, establecer turnos para que cada participante hable en una reunión puede mejorar la escucha. Un estudio ha explorado cómo un programa en el sector sanitario, que incentiva a médicos y personal a enfocarse deliberadamente en escuchar a los pacientes al lado de su cama, mejora la calidad de la comunicación.
Otro estudio investigó cómo mejorar las relaciones deterioradas entre equipos de trabajo en Estados Unidos e India mediante la implementación de una guía de interacción que incluía preguntas como “¿cómo te sientes?” o “¿cuál crees que es el valor del trabajo que estamos haciendo?”. Este tipo de estructuras facilitadoras ayudaron a construir relaciones más profundas.
Finalmente, la revisión resalta que, en ocasiones, las estructuras diseñadas para facilitar la escucha, como asambleas formales o sistemas de turnos obligatorios, pueden tener el efecto contrario y ser percibida como una “pseudoescucha”. En estos casos, se da la impresión de que se están compartiendo opiniones sin que estas realmente influyan en la toma de decisiones. Para evitar esto, es crucial que las organizaciones no solo implementen estructuras que promuevan la escucha, sino que también garanticen que esta escucha activa se valore genuinamente en el proceso de decisión. Solo así se asegurará que las opiniones y aportaciones recibidas sean tomadas en cuenta de manera efectiva y se fortalecerá la confianza y el compromiso de los miembros de la organización.
Las organizaciones que dan valor a la escucha activa en los equipos de trabajo y que tratan de promoverla pueden:
- Ofrecer programas de formación que enseñen y refuercen habilidades de escucha en el lugar de trabajo. Estos programas pueden incluir talleres sobre técnicas de escucha, escucha en grupos, y la identificación de los elementos claves de una escucha de alta calidad.
- Incluir en las evaluaciones de desempeño secciones específicas sobre la calidad de la escucha, proporcionando retroalimentación regular y constructiva. Esto ayudará a que los empleados y managers reconozcan la importancia de una escucha activa de alta calidad.
- Facilitar herramientas sobre la gestión emocional en la escucha de las experiencias de los otros.
- Implementar técnicas y normas en reuniones y discusiones grupales que aseguren que todos los miembros del grupo tengan la oportunidad de ser escuchados.
Fuentes:
- Thoreau, H. D. (2020). El arte de caminar: Walking, un manifiesto inspirador. Ned ediciones.
- Le Breton, D. (2015). Elogio del caminar. Siruela.
- Yip, J., & Fisher, C. M. (2022). Listening in organizations: A synthesis and future agenda. Academy of Management Annals, 16(2), 657-679.
- Pichora-Fuller, M. K. (2016). How social psychological factors may modulate auditory and cognitive functioning during listening. Ear and Hearing, 37, 92S-100S.
- Golden-Biddle, K. (2020). Discovery as an abductive mechanism for reorienting habits within organizational change. Academy of Management Journal, 63(6), 1951-1975.
- Lee, M. Y., Mazmanian, M., & Perlow, L. (2020). Fostering positive relational dynamics: The power of spaces and interaction scripts. Academy of Management Journal, 63(1), 96-123.
