¿Quién es el trabajador ideal? Se trata de una pregunta nada sencilla de responder, sobre todo porque los trabajos son a menudo percibidos como una categoría abstracta sin ocupante. Sin embargo, cada posición requerida en una organización termina ocupada por una persona, con sus sueños y miedos, sus habilidades y personalidad, su pasado y presente, su dignidad.
Pero la noción del trabajador ideal es la imagen mental que todos tenemos, inconscientemente incorporada, sobre quién es el trabajador ideal. Esta concepción abstracta, lejos de ser un concepto etéreo, tiene muchas más implicaciones prácticas de las que podemos imaginar a priori.
Tradicionalmente, el trabajador ideal ha sido percibido como una persona con pocas obligaciones y responsabilidades fuera del trabajo, que no muestra signos blandos, y que el eje central y prioritario de su vida es su profesión. Es decir, alguien totalmente entregado a su vida laboral. Es la persona unidimensional.
Esta idea tiene su base en la llamada teoría de escasez que asume que el tiempo, la energía y la atención son finitos y, por lo tanto, si estos se dedican a un rol, se dejan, automáticamente, de dedicar a otros. Con esta perspectiva, se asume que, cuantos menos roles tenga una persona, mejor trabajador será, ya que la mayoría de su tiempo, energía y atención se dedicaran a un único dominio: el trabajo (remunerado).
Arlie Hochschild, una socióloga americana de la Universidad de Berkeley observó que a finales de los 90 un nuevo concepto empezaba a circular por Silicon Valley. Este concepto era el de zero-drag, un concepto físico que hacía referencia a la no fricción de un objetivo con su entorno, una alegoría de ese trabajador ideal contemporáneo. Según esa idea, el trabajador ideal era aquel con un coeficiente cero, con nula fricción con el exterior, es decir, con muy pocas o nulas responsabilidades (fricciones) extralaborales que le despistaran de su trabajo. Esta noción sigue, en cierta manera, sobrevolando en muchas cabezas de directivos, managers intermedios o departamentos de recursos humanos de muchas empresas, y está totalmente alineada con la idea del trabajador unidimensional.
Sin embargo, recientemente otra perspectiva empieza a retar y desafiar la perspectiva clásica. Se basa en una aproximación expansiva que argumenta justo lo contrario, que la atención, la energía y hasta el tiempo no son finitos, sino expandibles. Es decir, se pueden generar. Además, se pueden transportar de un dominio a otro.
Por ejemplo, una tarea o proyecto bien hecho y reconocido en el lugar de trabajo durante el día puede generar energía extra que se puede dedicar a la familia por la tarde. En otra dirección, una nota de voz de un hijo puede dar energía para finalizar un proyecto. Sucede lo mismo con otros roles, un trabajo de voluntariado en la comunidad puede aumentar la empatía de quien lo realiza, llevando consigo esta experiencia y esta nueva capacidad de comprensión en la relación con sus compañeros de departamento.
Esta aproximación expansiva ha dado lugar a una teoría que ha tenido cierto éxito en el ámbito académico conocida como work-family enrichment, enriquecimiento trabajo y familia. La teoría sugiere que, a diferencia de la visión clásica, un profesional activo y consciente en sus distintas facetas en los diferentes ámbitos de su vida (ya sea trabajo, familia, comunidad u otras), será un mejor trabajador, ya que en cada rol desarrollará habilidades, conocimientos o capitales que le harán crecer en su desempeño laboral. Es la persona poliédrica.
No obstante, y paradójicamente, aunque la noción del trabajador ideal tradicional no coincide con la realidad de la mayoría de empleados (poco o nula involucración en el hogar, evitar demostrar los sentimientos, no hablar del cuidado o la familia en el trabajo), la expectativa de adherirse a ella sigue siendo generalizada y dominante en muchas organizaciones contemporáneas. O lo que es lo mismo, parece que algunos trabajadores se “hacen pasar”, o bien inconscientemente o bien por necesidad, por trabajadores ideales tradicionales sin serlo. Y hay una consecuencia muy de ello muy interesante: en contextos así, es muy habitual observar cómo la implementación de políticas de flexibilidad fracasa, ya que el profesional siente que, en el fondo, si las usa, violará esa noción no escrita que todavía existe de lo que es un trabajador ideal. Uno de los ejemplos más claros es el miedo a disfrutar de políticas de baja de parentalidad, especialmente cuando se trata de paternidad.
Por lo tanto, la solución no pasa tanto por elaborar políticas de flexibilidad innovadoras y efectivas, que también, sino por renovar la cultura organizativa. Esto implica cambiar la mirada hacia el trabajador ideal poliédrico, en definitiva, hacia la Persona. Esto no pasa de un día por otro, ni se soluciona solo con la implementación de nuevas políticas o programas. Consiste en avanzar hacia una nueva mentalidad dentro de la propia empresa, y esto siempre son palabras mayores. Estos son los posibles pasos:
Primero es necesario un nuevo vocabulario (por ejemplo, términos como nuevo trabajador ideal o persona poliédrica), un nuevo lenguaje que nos permita aspirar a esta nueva mirada. Este nuevo vocabulario que “empalabra” la mirada puede ser desarrollado internamente o importado.
Las organizaciones deben abrir espacios de discusión (open spaces) en los que las personas puedan expresar abierta y libremente sus preocupaciones en materia de equilibrio trabajo y familia. Es necesario alentar la participación de voces menos escuchadas en este campo como son los hombres, los directivos o los trabajadores manuales.
Los mandos intermedios juegan un papel crucial. Ellos son en parte gatekeepers de las políticas de flexibilidad, y su uso, formal e informal depende de su gestión y estilo. En la literatura académica se habla de FSSB, Family Supportive Supervisor Behaviors. Es importante potenciar y desarrollar mandos intermedios con sensibilidad para ver a cada miembro de su equipo no como una persona unidimensional (trabajador) sino en toda su totalidad (poliédrico).
Lo que se mide, se puede valorar. Las empresas pueden implementar programas de intervención para evaluar los beneficios organizativos de contar con personas poliédricas en vez de unidimensionales. Los resultados de tales programas de intervención pueden ser útiles para convencer a la alta dirección.
Solo así, renovando la mirada hacia la persona, gracias a la apertura de nuevos espacios de discusión, la sensibilización de los mandos intermedios que pueden ayudar a generar una nueva cultura organizativa, y un nuevo vocabulario que nos ayude a empalabrar esta nueva mirada, podemos empezar a generar organizaciones realmente sostenibles.