Todos tenemos deseos y sueños profesionales. Acercarse a ellos es importante, no solo para las propias personas, sino también para las propias organizaciones. No lograr las ambiciones profesionales en un cierto margen de tiempo puede llevarnos a la frustración. Algo que afecta directamente al bienestar de las personas y, de alguna manera, también a los intereses de sus empresas.
¿Qué voy a leer en este artículo?
- Por qué renunciamos a nuestras ambiciones profesionales
- El problema de la inacción
- Cómo funciona
- Consecuencias
¿Qué hace que renunciemos a nuestras ambiciones profesionales?
Los sueños y deseos profesionales son a veces disruptivos (por ejemplo, pasar de ser un profesional de la ingeniería a un profesor de baile), pero en la mayoría de veces son acumulativos (como mejorar el equilibrio entre trabajo y familia o lograr una promoción).
La primera implica una magnitud del cambio grande donde las organizaciones no deben o pueden necesariamente intervenir, mientras que, en el segundo caso, las organizaciones pueden tener un papel clave junto con la propia persona, obteniendo importantes beneficios para ambos.
Son varios los estudios que nos revelan que las ambiciones profesionales de muchos de nosotros no se cumplen. No nos presentamos a la posición de promoción interna, o no empezamos el programa especializado…
Y lo más interesante del caso, es que, aunque algunos deseos quedan no realizados por barreras estructurales o situaciones contextuales, la mayoría de nuestras ambiciones profesionales no se llevan a cabo por lo que los expertos llaman inacción profesional (career inaction). La inacción profesional es, básicamente, el no actuar para conseguir el éxito deseado o la ambición profesional.
“La mayoría de nuestras ambiciones profesionales no se realizan por lo que los expertos llaman inacción profesional”.
La inacción nos aleja de nuestras ambiciones profesionales
Verbruggen y De Vos, dos académicas belgas que han desarrollado un modelo sobre la inacción profesional, argumentan que es importante estudiar con profundidad la inacción, ya que para todos nosotros es importante perseguir y lograr nuestros sueños, y la inacción no es no lograrlos, sino dejar de perseguirlos.
Además, esta falta de intencionalidad tiene consecuencias para las propias personas, como el agotamiento (burnout) y la sensación de atrapamiento. También para las propias organizaciones, como baja motivación y productividad de los empleados, que se traduce en no llegar tan lejos como se podría.
La inacción profesional según Verbruggen y De Vos tiene tres fases:
- La fase de consciencia, donde dibujamos con más o menos claridad nuestros sueños o deseos profesional por grandes o pequeños que sean.
- La fase de inacción, donde dejamos de perseguir con intencionalidad los deseos, aunque los queremos cumplir.
- La fase de reflexión, donde nos damos cuenta de que no hemos cumplido los deseos.
Así funciona la inacción
Según el propio modelo desarrollado por las autoras, hay tres grandes mecanismos que nos invitan a la inacción. El primer gran mecanismo es bien conocido: el miedo. El miedo a qué sucederá en la nueva posición, a cómo me sentiré en el país que me apasiona, cómo gestionaré mi vida sumándole un máster… El miedo es un primer mecanismo que conduce a cierta inacción.
El segundo gran mecanismo que nos evita perseguir nuestros deseos con la intencionalidad que nos gustaría es una atención desproporcionada de lo que sucederá a corto plazo. Hay un exceso de foco en lo inmediato, en lo que sucederá inmediatamente después de la decisión, sin pensar proporcionalmente en nuestro impacto o bienestar a largo plazo.
Finalmente, el tercer mecanismo de la inacción profesional según Verbruggen y De Vos es la demanda cognitiva de algunas decisiones. Las personas tenemos tendencia a pensar alternativas, y en posibles derivadas de cada decisión. Si el nuevo deseo es complejo y tiene bastantes implicaciones, y por lo tanto altas demandas cognitivas, puede llegar al límite de la capacidad de nuestro cerebro, y terminamos por paralizarnos, provocando así, dejar de pensar, y de seguir luchando por nuestro sueño o deseo. Por lo tanto, los tres mecanismos que conducen a la inacción profesional son el miedo, una influencia desproporcionada del corto plazo, y una exigencia cognitiva demasiado alta.
Las investigadoras hacen un esfuerzo teórico por entender por qué dejamos de luchar por nuestras ambiciones profesionales, y añaden que también tiene importancia las características del propio deseo, así como del contexto social.
Lo que mueve (o paraliza) nuestras ambiciones profesionales
Hay tres características del deseo profesional que deberíamos tener en cuenta.
- Primero, es importante conocer la vaguedad o claridad del deseo. Es decir, si está bien definido o no. Si el deseo es vago, hay más números de que llegue la inacción y se deje de luchar por el deseo, ya que implica un mayor esfuerzo de clarificación. En cambio, si se tiene claro el deseo, con todos sus matices, es más fácil evitar la inacción, y que la persona siga jugando todas las cartas para que el deseo sea una realidad.
- Segundo, la magnitud de la transición. Si el deseo comporta una transición muy grande en comparación a la opción actual, ya sea de conocimientos, hábitos o ubicación, hay más posibilidades de llegar a la inacción, ya que existe más miedo y ansiedad, más atención a las implicaciones a corto plazo, y más exigencias cognitivas. Sin embargo, si la transición es menor, el miedo, la atención al corto plazo, y las exigencias cognitivas son menores, evitando en mayor grado la inacción.
- Tercero, la exigencia temporal. El tiempo parece ser un enemigo de la inacción. Cuanto más tiempo tengamos para cumplir nuestro deseo o bien no esté definido temporalmente, más papeletas de llegar a la inacción. En cambio, los deseos que están delimitados temporalmente, o bien las circunstancias nos obligan a tomar una decisión, hay más números de que estos deseos se realicen.
Por lo tanto, los deseos claros, que implican una transición pequeña, y que deben ser decididos en un momento preciso tienen más posibilidades de ser realizados.
Finalmente, el contexto social también juega un papel. Si el entorno percibe como normales los deseos de la persona en cuestión, hay más probabilidades de que no se llegue a la inacción, y por lo tanto se siga trabando en ellos. Por el contrario, cuando el entorno percibe como anormales los deseos de una persona, esta tiene más posibilidades de dejar de luchar por tales deseos, llegando a la inacción.
Las consecuencias de no perseguir las ambiciones profesionales
Los deseos profesionales no cumplidos se viven en general como un lamento y generan un pensamiento descrito como contrafactual, donde la persona se pregunta “y si hubiera hecho esto, y se hubiera hecho lo otro”. El pensamiento contrafactual fruto de una percepción, falsa o no, de oportunidades perdidas, lleva a una baja motivación, proactividad, y productividad en el trabajo presente. Así que algunas sugerencias para evitar la inacción podrían ser las siguientes:
* Para las propias personas: incorporar el modelo de Verbruggen y De Vos en sus deseos profesionales y preguntarnos: ¿mis deseos son vagos o cristalinos? ¿Mis deseos implican una transición grande o pequeña en mi vida? ¿Tengo que tomar una decisión en un momento en concreto o no? ¿Mi entorno facilita la decisión? ¿Qué nivel de arraigo profesional tengo? ¿Mi entono percibe mi deseo como algo “normal”?
* Para las propias organizaciones: entender cuáles son los deseos profesionales de sus colaboradores ¿Tienen deseos disruptivos o acumulativos? ¿Se les puede acompañar con los deseos acumulativos? ¿Cuáles son las implicaciones personales y organizativas de no acompañarlos? ¿Cuáles son las consecuencias personales y organizativas de acompañarlos en sus deseos acumulativos? ¿Disponemos de asesores y mentores para tal fin?
No está garantizado que logremos nuestras ambiciones profesionales, pero sí que el modelo presentado nos ayuda a evitar una inacción, a menudo innecesaria, que inhibe vidas más florecientes y plenas.
Fuentes:
- Verbruggen, M., & De Vos, A. (2020). When people don’t realize their career desires: Toward a theory of career inaction. Academy of Management Review, 45(2), 376-394.