Es por esto, que los autores proponen que factores como una baja insatisfacción, un bajo compromiso, una baja motivación, y una baja implicación se asocian a un bajo éxito subjetivo. Puedes leer aquí más sobre el tema.
* Reputación: Las evidencias empíricas tienden a demostrar que una mayor reputación (universidad prestigiosa, o estudios superiores) es un activo que ayuda a adquirir más recursos en un futuro. En esta línea, sugieren que elementos como un bajo nivel educativo, una débil reputación universitaria, una falta de experiencia internacional y pocos cambios de puestos de trabajo se asocian a un bajo éxito profesional subjetivo.
* Capital social y la calidad relaciones: La calidad de la relación con otras personas es siempre crucial, aún más con los supervisores, ya que son ellos quienes controlan y distribuyen la asignación de recursos y posiciones. En este bloque se asume que elementos como un bajo apoyo del supervisor, no tener un mentor, tener una pequeña red de contactos y baja reputación en la organización se asocian a un bajo éxito subjetivo.
* Estructura y otras características organizativas: La propia organización y su estructura son básicas. En esta línea, se presiente que factores como una alta inseguridad laboral, injusticias en los procesos y las promociones, una falta de oportunidad de promoción o una baja utilización de las habilidades de los empleados se asocian a un bajo éxito subjetivo.
Cuatro claves para fomentar el éxito subjetivo en las organizaciones
Los resultados del estudio de Ng y Feldman son realmente interesantes. Confirman que la propia personalidad, una baja estabilidad emocional y motivación interna, una falta de capital social potente, y una estructura organizativa débil pueden explicar, en parte, el éxito subjetivo de una persona. Los orígenes o condiciones de partida, así como la reputación no parecen tener una fuerte relación en este tipo de éxito.
Debido a que el éxito subjetivo de las trayectorias profesional es clave para las propias personas, tiene un impacto positivo en la actitud de las personas hacia las organizaciones y tiene importantes implicaciones organizativas tal y como hemos observado, sería interesante:
* Medir el éxito subjetivo de los empleados, en la medida de lo posible, usando escalas que se están continuamente desarrollando.
* Monitorizar a lo largo del tiempo este éxito subjetivo y entender su evolución.
* Prestar más atención a los empleados con un bajo éxito subjetivo. Las organizaciones tienden a prestar más atención y recursos a los “mejores talentos” o “estrellas en ascenso”. Es necesario no olvidar empleados menos exitosos, objetiva y subjetivamente hablando, ya que se pueden generar ciclos contraproducentes en la organización.
* Entender, y “descubrir” que quieren los empleados de sus trayectorias. A menudo podemos tener una imagen distorsionada de lo que cada empleado quiere conseguir en su trayectoria profesional. Es este sentido sería necesario realizar estudios cualitativos que puedan llegar más allá de lo que intuimos.
Desarrollar las carreras personales es un punto cabal en la gestión de personas en las organizaciones. Se ha puesto hasta ahora mucho énfasis en cuidar el éxito objetivo de algunos empleados. Sin embargo es necesario apostar por cuidar y lograr el éxito profesional subjetivo de todos ellos.
