Pensemos en un bosque donde crece una especie única de aliso plateado que constituye el único alimento de una polilla en peligro de extinción. Por desgracia, el aliso se enfrenta a un hongo invasor que puede poner en peligro la pervivencia del bosque. ¿La solución? Usar un potente fungicida que acabe con el hongo. ¿El problema? Que, tras un análisis más detallado, descubrimos que el hongo descompone la hojarasca y genera nutrientes vitales para una especie de helecho local. Así que eliminar los hongos salva la polilla, pero destruye al helecho. Y dejar el hongo puede causar la pérdida de los alisos y las polillas. 

Este es un ejemplo básico, si bien elocuente, del tipo de decisiones que a veces nos vemos obligados a tomar en la vida y en el mundo profesional. Entornos en los que, tal como sucede en la naturaleza, nos movemos en ecosistemas complejos e interdependientes. Saber gestionar la incertidumbre a partir del reconocimiento de lo que desconocemos puede ayudar a conciliar contradicciones, tal como veremos a través del estudio de un caso real, también asociado a la gestión de los bosques.    

¿Qué voy a leer en este artículo?  

• Ignorar o no saber: he ahí la cuestión 
• La gestión de la incertidumbre en otro bosque
• Decisiones no situadas ante la complejidad
•  Una estrategia para afrontar la contradicción
• Los efectos positivos de la ausencia de conocimiento

Ponderar todos los factores de un sistema complejo es prácticamente imposible, pero aquí conviene tener clara una primera distinción: no es lo mismo ignorar que no saber. En el ignorar reside una no-intención de saber. En el no saber, en cambio, existe una intencionalidad de conocer, aunque no se conozca. Se quiere saber lo que no se sabe. La gestión y la aproximación a esta incertidumbre son cruciales para las organizaciones de este siglo, que ya ha iniciado su segundo cuarto.

La gestión de la incertidumbre ha sido un tema de gran importancia que ha atraído a grandes pensadores de la gestión de empresas, como Peter Drucker, Kotter o Mintzberg. La gestión de la incertidumbre también difiere de la gestión del riesgo: mientras que en esta última se requiere la capacidad de trabajar con probabilidades, en la gestión de la incertidumbre se juega con ambigüedades y contradicciones. Uno es un juego estadístico y el otro de sombras y luces. En este artículo nos centramos en el segundo.

Además, se trata de una organización compleja no solo por este doble objetivo comercial y medioambiental, en la que cortar árboles implica dañar el hábitat, y mantener el hábitat implica limitar la venta de madera, sino también porque está sujeta a una regulación muy estricta y a planes estratégicos que abarcan hasta 300 años. Además, es una organización en la que con frecuencia se afirma que cada persona es un líder.

El estudio etnográfico, que consistió en la inmersión de uno de los profesores en la propia organización, se basó en una combinación de observación no participante, entrevistas en profundidad, visitas y recopilación de documentos. En total, el trabajo etnográfico se prolongó durante más de dos años y medio, e incluyó cerca de 40 reuniones, interacciones con 55 personas, así como decenas de visitas y análisis documental. Para los autores, esta organización constituía un contexto único para comprender qué hacer cuando la complejidad es tal que los líderes no saben qué camino tomar.

Los hallazgos de Blomfield, quien realizó en primera persona el trabajo etnográfico, junto con Rigg y Vince, se estructuran en torno a tres ideas principales:

La primera de ellas es la aceptación del no-saber, que podríamos traducir como no-saberidad. Los autores acuñan el término unknowingness para referirse a esta condición de incognoscibilidad: no saber mientras se intenta comprender.

Para los responsables del estudio, el primer rasgo de una organización responsable es precisamente aceptar el no-saber, algo que, como veremos más adelante, puede generar beneficios organizativos al favorecer la distribución del liderazgo. Esta idea emerge con claridad a partir de casos muy concretos observados durante el trabajo de campo.

Por ejemplo, a un empleado se le pide simultáneamente que tale unos fresnos moribundos, dado que suponen un riesgo para la seguridad pública, y que los mantenga en pie, ya que constituyen el hábitat de una especie protegida de murciélagos. En este caso, el empleado sabe que no existe una acción “correcta”. Ambas opciones son necesarias, pero mutuamente excluyentes.

Según los autores, el primer paso no consiste en “resolver” la contradicción ni en ignorarla. No existe una decisión óptima ya que ambas alternativas son, a la vez, beneficiosas y perjudiciales para los objetivos contrapuestos de la organización. La respuesta adecuada es, por tanto, tomar una “decisión situada” (quizás talar algunos árboles y conservar otros), asumiendo que se trata de una solución necesariamente imperfecta, provisional y revisable, que además se apoya en la aceptación organizativa del no-saber. Es decir, el empleado no será evaluado como ineficiente por no saber, ya que nadie puede saber con certeza qué hacer, sino que se le otorga autonomía para tomar decisiones en situaciones inciertas e imperfectas.

El segundo hallazgo es que resulta necesario tolerar el no-saber, es decir, soportar la incomodidad de no conocer. Para la alta dirección de esta organización, medir el éxito siempre genera incomodidad. En el caso del número de ventas, la evaluación es clara; sin embargo, como señalaba uno de los participantes, “siempre tendrás dificultades para valorar a una mariposa”. ¿Qué valor tiene una mariposa salvada, o unos murciélagos que disfrutan de su hábitat y forman parte del equilibrio ecológico? Por lo tanto, para las organizaciones que se enfrentan a la incertidumbre, resulta clave tolerar el no-saber.

Por último, los autores encontraron que no solo es necesario aceptar y tolerar el no-saber, sino también distribuirlo. El hecho de que nadie sepa con exactitud cuál es la mejor decisión permite, precisamente, que personas concretas tomen decisiones situadas. Este no-saber facilita una autonomía razonable a quienes se encuentran en el terreno y deben tomar decisiones que, aunque imperfectas y provisionales, resultan operativas. En este sentido, el no-saber no paraliza, sino que habilita una forma específica de liderazgo, conocida como liderazgo distribuido.

El artículo presenta, en conjunto, un argumento contraintuitivo: la ausencia de conocimiento, incluso cuando es deliberadamente buscada, puede tener efectos positivos para el liderazgo organizativo. Cuando el no-saber es reconocido, aceptado y compartido, facilita paradójicamente la distribución del liderazgo y de la toma de decisiones, y permite a la organización funcionar incluso en contextos caracterizados por objetivos múltiples y, en ocasiones, contrapuestos.

Por lo tanto, para todas las organizaciones de hoy y del mañana, y también para los empleados, donde la incertidumbre es una realidad constante, resulta útil trabajar con esta gestión del no-saber aprendida a partir del caso de la empresa de gestión de bosques. Algunas implicaciones para las organizaciones podrían ser:

• Aceptar que no todos los problemas complejos tienen soluciones claras ni definitivas.

• Favorecer decisiones situadas y contextuales, en lugar de buscar siempre reglas generales.

• Reducir la obsesión por indicadores cerrados cuando estos no captan la complejidad real (¿qué valor tiene una mariposa?).

Para los empleados, estas también pueden ser algunas de las implicaciones: 

• Desarrollar lo que se denomina “capacidad negativa”, es decir, aprender a convivir con la duda, lo desconocido, la incertidumbre, sin paralizarse.

• Asumir responsabilidad en la toma de decisiones, incluso cuando no hay una opción claramente correcta.

Naturalmente, este artículo no pretende ofrecer todas las respuestas, también nosotros “no sabemos”, pero sí ofrecer algunas herramientas para esa gestión de una incertidumbre cada vez más acusada en tiempos de aceleración vertiginosa. 

Fuente:

• Bloomfield, S., Rigg, C., & Vince, R. (2024). ‘I don’t know what’s going on’: Theorising the relationship between unknowingness and distributed leadership. Human Relations, 77(12), 1784-1810.