Los humanos somos creativos. Nacemos en un hábitat creado, pero no dejamos de cocrearlo. Creamos productos, servicios, edificios, piezas musicales o propuestas educativas. Somos creativos por naturaleza. Sin embargo, la propia creación de un producto, servicio, o proceso solo es una parte del proceso creativo. Es una parcela inherente y constitutiva del proyecto creador, pero no la única. Para que el proceso se complete, aquello creado debe ser reconocido por los demás. Por lo tanto, a la creación se le debe sumar el reconocimiento.

¿Qué voy a leer en este artículo?

 

La compleja relación entre creatividad y reconocimiento

La relación entre creatividad y reconocimiento es más compleja de lo que parece a simple vista. A menudo se han entendido ambos procesos por separado, como si la creatividad tuviera lugar en un espacio-tiempo neutro, pero no es así. La creatividad tiene un lugar en un contexto dado, y este contexto puede valorar, acompañar y reconocer el proceso creativo de los creadores en menor o mayor grado, incentivando o desincentivando la creatividad.

Las tres grandes teorías de creatividad en las organizaciones incluyen el entorno laboral como un factor clave para la creatividad de sus empleados. Y dentro de este entorno laboral la pieza fundamental son los supervisores, quienes, facilitando apoyo emocional e instrumental, pueden fomentar la creatividad de las personas de su equipo.

Por ejemplo, un estudio reciente ha demostrado que la humildad de los supervisores es positiva para la creatividad del equipo, ya que estos reconocen sus propios límites, y valoran (y por tanto reconocen) el trabajo realizado por el resto del equipo, aumentando así, la creatividad grupal.

En esta línea, otro estudio que usó métodos mixtos (encuestas más entrevistas) para entender la relación entre liderazgo y creatividad de los empleados, reveló que algunos comportamientos positivos de los managers como el apoyo, el reconocimiento, y monitorización, tenían relación con la creatividad de sus empleados.

ilustracion de una cabeza azul con una bombilla amarilla representando la creatividad y el reconocimiento

Por lo tanto, los líderes disponen de la capacidad de generar un entorno laboral que facilite la creatividad de sus empleados.

Una posible explicación de esta relación entre el liderazgo y la creatividad de los empleados puede ser explicada por la confianza y la autonomía. El apoyo y el reconocimiento del supervisor fomenta confianza en los miembros del equipo, y esta confianza está relacionada con la generación de ideas. A su a vez, algunos de estos comportamientos de los mánager fomentan una autonomía sana en los empleados, y está autonomía y libertad, permite la generación de ideas.

 

Los líderes disponen de la capacidad de generar un entorno laboral que facilite la creatividad de sus los empleados.

 

Además, no solo los líderes tienen un peso, también los programas y políticas de la propia empresa. Un estudio de Deloitte reveló que en las empresas donde hay programas de reconocimiento, los empleados son un 14% más comprometidos y productivos que en organizaciones sin programas y políticas de reconocimiento.

 

Efectos del reconocimiento público sobre la creatividad

A veces, el reconocimiento puede ser enemigo de la creatividad. Sobre todo, el reconcomiendo público. En un estudio reciente publicado en Journal of Applied Psychology, los autores descubrieron que recompensar a los creadores de ideas novedosas en su primer producto o idea con premios u otras formas de reconocimiento puede reducir significativamente su probabilidad de generar futuro trabajo creativo. Una de las razones es debido al miedo al fracaso. Al no querer fracasar, los galardonados no corren tantos riesgos, amenazando así su propia capacidad creativa.

Otro estudio, publicado este año en una de las mejores revistas de management, reveló resultados similares en relación con el reconocimiento público. Los autores querían comprender cuáles eran los efectos del reconocimiento en la creatividad para aquellos grupos musicales nominados al mejor nuevo artista Grammy. Para ello, Harrison, Askin y Hagtvedt examinaron la evolución de los 52 grupos nominados durante la década de los 80, tanto a partir de material cualitativo (4130 páginas de texto de entrevistas y transcripciones de videos realizados con medios de comunicación) como uso de datos cuantitativos (número de álbumes producidos, posiciones en ellos rankings, etc). Os contamos con un poco más de detalle sus conclusiones.

 

Diferentes estrategias de reconocimiento

Lo interesante del estudio es que ante el mismo fenómeno (reconocimiento por el buen trabajo con una nominación Grammy) los grupos optaron por estrategias u orientaciones distintas con diferentes implicaciones en su futura creatividad.

 

Absorber el reconocimiento

27 de las 52 bandas optaron por una estrategia que los autores definieron como “absorber el reconocimiento” (absorbing recognition). Esta estrategia consistía en desear más reconocimiento una vez obtenido el primero. Con el primer reconocimiento, creció la sed por ser reconocidos de nuevo y se trabajó en esta dirección. Para conseguirlo, estos grupos optaron por internalizar las expectativas del público (producir lo que pensaba que gustaría al público), y por incorporar las voces y sugerencias de los mánager de la industria musical (seguir sus consejos para “volver” a ser reconocidos).

Esta estrategia a su vez implicaba, por lo general, acelerar el proceso creativo, recreando en cierta manera lo ya producido o creado anteriormente, sin tiempo para experimentar. Algo parecido a lo que ocurría en el estudio anterior. Los autores observaron también que en estas bandas los miembros empiezan a competir entre ellos, en vez de colaborar, generando tensiones que a veces terminaron en rupturas. Los grupos que optaron por esta estrategia son los que en las décadas posteriores tuvieron una productividad más baja (menos álbumes), más rupturas, y un nivel de crítica más bajo que bandas con otras estrategias. La banda que ejemplifica esta estrategia es The Go-Go’s.

sucesion de fibonacci representando la creatividad y el reconocimiento

Aislar el reconocimiento

Una segunda estrategia usada por 8 de las 52 bandas fue la de “aislar el reconocimiento” (insulating recognition). Para ellos el reconocimiento fue también una sorpresa y un giro en sus carreras, pero en vez de orientarse a conseguir futuros nuevos reconocimientos, su estrategia se basó en internalizar y escuchar las expectativas que ellos tenían sobre ellos mismos.

Si en la estrategia anterior, la música se dirigía hacia lo que el público quería, estos grupos (minoritarios) se orientaron hacia lo que ellos mismos creían que debían crear, sin dejarse influir por los gustos del público. Estos grupos mantenían relaciones de confianza con sus antiguos mánager, productores y asesores, sin buscar nuevas voces.

En resumen, estos grupos seguían su propia voz. Al no tener la “necesidad” de un nuevo reconocimiento, estos grupos se tomaban más tiempo para experimentar con nuevos sonidos y sus procesos de tiempo creativo fueron más dilatados. A lo largo de las décadas, estos grupos que decidieron “aislar” el reconocimiento para encontrar su propia voz y dedicar más tiempo a encontrarse y experimentar han sido, paradójicamente, las bandas más sostenibles y reconocidas, con más números de álbumes publicados, y con una mayor crítica positiva a lo largo de las décadas. El ejemplo de esta estrategia fue Sade, pero se unen a ella Mark Knopfler y Eurythmics con Annie Lennox y Dave Stewart.

Estrategia mixta

Finalmente, 17 de las 52 bandas usaron una estrategia mixta. En este caso, estas bandas siguieron una estrategia de absorción del reconocimiento en primer lugar, para pasar después a una estrategia de aislar el reconocimiento, una vez se dieron cuenta de que no seguían su propio camino y no eran lo auténticas que podían llegar a ser. Esta estrategia mixta trajo consigo una productividad persistente y una buena crítica. La banda que sirve como ejemplo en el estudio es A-ha.

 

Implicaciones del reconocimiento para las organizaciones

Por lo tanto, observamos la compleja relación entre reconocimiento y creatividad. De los estudios revisados, podemos tomar las siguientes implicaciones para el campo organizativo:

* Generar un entorno laboral favorable a la creatividad. Tal y como hemos visto al principio del artículo, la creatividad no tiene lugar en un espacio neutro, sino en un contexto dado, y el mánager tienen la capacidad de fomentar un entorno que invite a la creación. Algunos de los comportamientos que favorecen la creatividad de los empleados son la humildad, el reconocimiento del trabajo del otro, y el apoyo emocional e instrumental.

 

Es necesario un ritmo de trabajo constante, pero no sistemáticamente acelerado

 

* Ritmo constante de trabajo. Sin prisa, pero sin pausa. Los grupos musicales en el último estudio que decidieron aceleran el proceso creativo terminaron con un nivel de critica más bajo que los equipos que dedicaron más tiempo. Hay un mínimo de tiempo para hacer las cosas bien. Un programador necesita un mínimo de tiempo para una programación de calidad, lo mismo que para preparar una buena presentación o fijar el plan estratégico del año. Una cultura de la prisa o aceleración constante, no ayuda a entregas y resultados de calidad. Es necesario un ritmo de trabajo constante, pero no sistemáticamente acelerado.

* Reconocimiento. Buscar solo el reconocimiento por el propio hecho de obtenerlo no tiene necesariamente premio, y no lleva a más creatividad. De hecho, y es un resultado paradójico y contraintuitivo del estudio, las bandas que ansiaban el reconocimiento terminan perdiéndolo, y las que se “aislaban” del reconocimiento, acaban obteniéndolo. Es importante poner el peso en el proceso. Realizar procesos auténticos y de calidad. A su vez, tal y como mostraba el penúltimo estudio, reconocer públicamente los creadores primerizos puede tener implicaciones negativas en sus carreras.

Por lo tanto, es importante, no solo reconocer el proceso creativo, sino también el proceso de desarrollo, para seguir fomentando la creatividad.

 

Fuentes:

  • Amabile, T.M. (1988). A model of creativity and innovation in organizations. In B. M. Staw, & L. L. Cummings (Eds.), Research in organizational behavior, vol. 10 (pp. 123-167). Greenwich, CT: JAI Press.
  • Woodman, R.W., Sawyer, J.E., & Griffin, R. W. (1993). Toward a theory of organizational creativity. Academy of Management Review, 18(2), 292-321.
  • Ford, C.M. (1996). A theory of individual creative action in múltiple social domains. Academy of Management Review, 21(4), 1112-1142.