“Memento mori” era la expresión que escuchaban los generales romanos cuando volvían de una campaña victoriosa. Ese “recuerda que eres mortal” (o “que eres un hombre” según otras versiones) era la forma en que alguien por debajo en la jerarquía militar les infundía humildad y una sana dosis de realismo. La importancia de esas voces apegadas a la realidad sigue siendo crítica en muchos ámbitos, no ya solo militares, sino personales o profesionales.
Ha corrido mucha tinta sobre cómo los managers pueden sacar lo mejor de sus empleados y hacer que el equipo rinda al mejor nivel. Encontramos con mucha facilidad ejemplos en el deporte. Sin embargo, lo que ha sido menos estudiado, y no necesariamente de menor influencia, es cómo los empleados pueden contribuir a mejorar el liderazgo de sus superiores y, con ello, el funcionamiento del equipo. La clave reside en lo que los manuales de management han bautizado como comunicación ascendente.
Precisamente en esta dirección se sitúa la investigación de la profesora Shuqi Li , de la Universidad de Santa Clara, y sus coautores, publicada recientemente en la revista Human Relations. A través de dos estudios, los investigadores analizan cómo las aportaciones de los empleados pueden influir en sus superiores y contribuir a mejorar el liderazgo.
¿Qué voy a leer en este artículo?
Ese memento mori que mencionábamos al comienzo podría encuadrarse en uno de los dos tipos de voz que Liang y sus colaboradores delimitaron en 2012 como formas de expresarse por parte de los empleados (employee voice): la voz promotora y la voz prohibitiva.
- La voz promotora se da cuando un empleado propone al líder del equipo mejoras proactivas en el trabajo que podrían aumentar la productividad del equipo. Los directivos o responsables de equipos suelen estar abiertos a tales propuestas, orientadas al futuro, con soluciones concretas y un tono constructivo.
- La voz prohibitiva se da cuando un empleado advierte al líder sobre posibles errores, ineficiencias o prácticas con consecuencias perjudiciales. Estas voces son igualmente importantes, pero pueden generar más conflictos entre los directivos que la voz promotora, ya que plantean una crítica directa al centrarse en las ineficiencias.
Ambas voces son igualmente interesantes y necesarias, ya que se centran en mejorar el equipo a través del feedback y las sugerencias que fluyen hacia arriba. Una para proponer mejoras, otra para advertir de posibles errores e ineficiencias, pero los autores del estudio asumen que, mientras la voz promotora será fácilmente acogida, la voz prohibitiva dependerá de cómo los líderes interpreten la información. A esta capacidad interpretativa se la llama nivel construal (construal level) o de abstracción.
Se asume que los directivos con un nivel construal alto (pensamiento abstracto) conectarán las propuestas y críticas de sus empleados con los objetivos generales de la organización y captarán las advertencias de los propios miembros de su equipo como oportunidades de mejora en la toma de decisiones, mientras que los directivos con un nivel construal bajo (pensamiento concreto) se centrarán en las dificultades inmediatas y podrán percibir la crítica y la advertencia como un ataque personal. Es por eso por lo que los autores asumen que la voz prohibitiva será igualmente beneficiosa siempre que encuentre directivos con un alto nivel construal en el otro lado.
Para investigar sus hipótesis, los autores realizaron dos estudios. El primer estudio se basó en una encuesta diaria realizada durante diez días a 53 directivos que participaban en un programa de MBA. La recogida de datos se estructuró en tres momentos. En un cuestionario inicial, se midió el nivel construal o de abstracción de cada directivo.
Posteriormente, cada mediodía se les preguntó por las voces promotoras y prohibitivas que habían escuchado durante la mañana. Y finalmente, por la tarde, se preguntó por el nivel de inspiración de cada directivo y se formularon distintas preguntas para medir su liderazgo transformacional.
Las aportaciones de los empleados pueden inspirar a sus superiores y, a través de esta inspiración, favorecer comportamientos de liderazgo transformacional.
Los resultados demostraron que la voz promotora inspiró a todos los directivos, mientras que la voz prohibitiva solo se asoció con un nivel significativo de inspiración en aquellos con un nivel de abstracción elevado. Además, mostraron que la inspiración desempeña un papel mediador entre la voz de los empleados y el liderazgo transformacional, que se manifiesta en comportamientos como transmitir confianza, mostrar optimismo y entusiasmo, o manifestar interés por los miembros del equipo. Es decir, las aportaciones de los empleados pueden inspirar a sus superiores y, a través de esta inspiración, favorecer comportamientos de liderazgo transformacional.
En un segundo estudio, los investigadores realizaron un experimento con 280 directivos, divididos en dos grupos. A un primer grupo se le pedía que pensara en un episodio concreto en el que un empleado hubiera hecho una propuesta de mejora (voz promotora) o hubiera expresado una preocupación (voz prohibitiva), y a un segundo grupo (grupo de control) se le pedía que recordara una jornada laboral reciente, sin hacer referencia a la voz de los empleados.
Puede ser interesante abrir espacios de diálogo honesto y constructivo, donde las propuestas y las preocupaciones puedan expresarse en un clima de confianza.
Sin entrar en más detalles metodológicos, este experimento reveló lo mismo que se encontró en el primer estudio: que la voz promotora aumentaba el nivel de inspiración de todos los directivos, sin diferencias por nivel de abstracción (construal level), pero la voz prohibitiva solo generaba inspiración en aquellos directivos con un nivel de abstracción alto, capaces de conectar la crítica con oportunidades de mejora.
Esa es la teoría, pero ¿cómo se traduce en el día a día de una empresa y en un clima laboral positivo? Estos interesantes resultados pueden generar implicaciones prácticas para nuestras organizaciones, directivos y empleados.
- Para las organizaciones, es importante entender que las dos voces (promotora y prohibitiva) pueden beneficiar a los líderes, a los equipos y, en definitiva, a la propia organización. Es cierto que, en el segundo caso, los beneficios dependen del nivel de abstracción de los directivos y de su capacidad para interpretar las críticas como oportunidades de mejora. Por ello, puede ser interesante abrir espacios de diálogo honesto y constructivo, donde las propuestas y las preocupaciones puedan expresarse en un clima de confianza y con un tono sereno.
- Para los líderes, puede ser importante aprender a distinguir entre una advertencia sobre posibles ineficiencias o riesgos y un ataque personal. No siempre es fácil, especialmente cuando las críticas afectan a decisiones propias. Sin embargo, tomar cierta distancia y conectar las preocupaciones de los empleados con los objetivos generales del equipo puede ayudar a transformar estas propuestas en oportunidades de mejora.
- Para los propios empleados, es bueno entender que compartir sus ideas y preocupaciones puede ser útil, no solo para mejorar el funcionamiento del equipo, sino también para inspirar a sus superiores. Sin embargo, es igualmente importante ser conscientes del momento, el tono y la manera de expresar estas observaciones. No se trata simplemente de señalar lo que no funciona, sino de contribuir constructivamente a encontrar soluciones, teniendo también en cuenta las responsabilidades y dificultades a las que se enfrentan los directivos.
En definitiva, estos resultados nos recuerdan que el liderazgo no es un proceso exclusivamente unidireccional. Los directivos pueden inspirar a sus empleados, pero los empleados también pueden inspirar a sus directivos si se cuenta con los canales de comunicación adecuados. Una relación de confianza, respeto y diálogo puede ayudar a que unos y otros contribuyan a mejorar el liderazgo y el funcionamiento de sus equipos.
Fuentes:
Li, S., Johnson, R. E., Lee, H. W., & Scott, B. A. (2025). Inspired to be transformational: The interplay between employee voice type and manager construal level. Human Relations, 78(10), 1276-1309.
Liang, J., Farh, C. I., & Farh, J. L. (2012). Psychological antecedents of promotive and prohibitive voice: A two-wave examination. Academy of Management Journal, 55(1), 71-92.
Trope, Y., & Liberman, N. (2010). Construal-level theory of psychological distance. Psychological review, 117(2), 440.
El Dr. Marc Grau-Grau es profesor de políticas sociales y familiares en la Facultad de Ciencias de la Educación de la UIC Barcelona, y coordinador de la Cátedra Joaquim Molins Figueras Childcare and Family Policies. Ha sido research fellow en la Harvard Kennedy School (2016-2022). Es licenciado en Administración de Empresas por ESADE Business School, máster en Ciencias Políticas y Sociales por la Universitat Pompeu Fabra, y doctor en Políticas Sociales por la Universidad de Edimburgo. Entre sus libros editados destacan The Work-Family Balance in Light of Globalization and Technology (Cambridge Scholars Publishing, 2017), The New Ideal Worker (Springer, 2019), Engaged Fatherhood (Springer, 2022) y Human Flourishing (Springer, 2023). Actualmente, es co-editor de la revista Community, Work and Family.