Se ha escrito mucha literatura sobre qué tiene que tener una persona para ser un buen líder. ¿Simpatía, autoridad, flexibilidad, rectitud…? Platón consideraba que un buen líder sería aquel que aprendiera a controlar sus pasiones; Aristóteles buscaba el equilibrio de las virtudes; Lao-Tse destacaba la importancia de la humildad y la capacidad de adaptación. Y es que, aunque parezca una pregunta sencilla, la cuestión de qué se necesita para llevar a un equipo a sus mejores resultados no tiene una respuesta unívoca, ya que se ponen sobre la mesa habilidades que no se pueden evaluar del 1 al 10 ni medir según resultados numéricos.
Pero que la capacidad de liderazgo sea algo no tangible no quiere decir que no se pueda medir o anticipar. Aunque todos los grandes líderes tienen un estilo propio, si observamos con detenimiento su carrera y su forma de afrontar las cosas, empezaremos a encontrar patrones que podemos usar tanto para aplicarlos nosotros mismos como para buscarlos en otras personas de nuestro entorno. Esa es la premisa del libro The Five Talents That Really Matter, de Barry Conchie y Sarah Dalton, en el que los autores utilizan su experiencia en el mundo empresarial para elaborar una guía sobre lo que hace falta para ser un buen jefe.
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Uno de los aspectos más destacados de las conclusiones de Conchie y Dalton es que no están hechas a partir de abstracciones, sino siguiendo los resultados de un estudio que emplea un método científico estricto. La investigación analizó las trayectorias de más de 58.000 líderes, un trabajo exhaustivo que han sabido resumir en cinco claves que todo buen líder debe poseer de forma más o menos innata para ser exitoso en su trayectoria. Sus hallazgos, según ellos mismos afirman, tienen una aplicación práctica en el día a día de las empresas, ya que permite reconocer, solo por sus cualidades, a las personas que conseguirán llevarlas a lo más alto.
Que la capacidad de liderazgo sea algo no tangible no quiere decir que no se pueda medir o anticipar
El primer talento señalado por los expertos es tan simple como fundamental: un buen líder debe saber hasta dónde quiere llegar. Es necesario no perderse en las pequeñas cosas y establecer metas a largo plazo, siempre anticipando todas las aristas del proceso (baches, oportunidades, problemas). Si planeamos y tenemos clara nuestra dirección, los imprevistos y los momentos en los que actuar rápido puede cambiarlo todo no resultarán abrumadores, sino una parte natural del camino.
En segundo lugar, los autores destacan la importancia de la energía. Un buen líder no se queda sentado esperando a que las cosas buenas pasen: busca oportunidades, formas de mejorar, y emplea su tiempo y energía hasta conseguir lo que quiere y necesita. Competitividad, proactividad y asunción del riesgo y trabajo por objetivos son tres pilares fundamentales en todos los casos estudiados por los expertos.
La capacidad de ejercer la presión justa y necesaria sobre su equipo es otra característica que Conchie y Dalton destacan entre los líderes que forman parte de su estudio. Esto no es sinónimo, ni mucho menos, de un liderazgo tiránico: la comunicación y la motivación a grupos solo funcionan si lo que se busca es un clima de confianza en el que cada uno de los trabajadores se sientan comprometidos y cómodos en los objetivos, y motivados para sacar lo mejor de sí mismos.
En la misma línea está el cuarto talento perfilado por los investigadores: la conexión con los demás, tanto a nivel externo como interno. El buen liderazgo se basa en confiar en los demás, y en saber ver en otros talentos que pueden aportar, y mucho, al desarrollo general de la actividad. Una organización dinámica, en la que el líder conoce a sus empleados y confía en ellos como en él mismo, es una organización en la que el éxito será mucho más fácil de conseguir. «Los mejores líderes que hemos estudiado», escriben Conchie y Dalton, «tienen siempre en mente un mapa relacional de su organización, y continuamente buscan añadir conexiones que refuercen su red».
Por último, ambos autores resaltan la importancia de lo que ellos mismos denominan «controlar el tráfico». Tan clave es saber motivar y sacar lo mejor de todos como saber cuándo parar. Una buena planificación implica prever cuándo va a ser necesario reajustar, esperar o ser flexibles, en aras siempre de mantener el buen camino y equilibrar los momentos de avance con los momentos de quietud. Este balance no es fácil de conseguir, pero marca la diferencia entre una trayectoria estable y una que no lo es.
Una buena planificación implica prever cuándo va a ser necesario reajustar, esperar o ser flexibles
Para los autores del libro, el talento va más allá de saber hacer algo bien, pero tampoco es algo que se pueda adquirir. «El talento no se aprende ni se enseña; no es un hábito. Son características naturales con las que nacemos. Frente a ellas están las habilidades y la sabiduría, que se pueden conseguir mediante el esfuerzo y la práctica», describen. Así, no basta con acumular competencias o encajar en un ideal de jefe carismático, sino que debemos buscar en nosotros mismos los talentos que permiten dirigir con eficacia, criterio y capacidad de influencia. Eso sí, sin obsesionarse con hacer el check en una lista y teniendo en cuenta que cada uno tiene una constelación de talentos distinta. «Es extremadamente raro que dos individuos tengan la misma medida de Talento, lo que ayuda a explicar cómo estilos de liderazgo radicalmente distintos pueden obtener los mismos resultados de excelencia», concluyen. ¿Seguir una guía o confiar en nuestra diferencia? La clave, según estos expertos y como promulgaron filósofos como Aristóteles, se encuentra en el justo medio.
Licenciada en Filología Clásica por la Universidad de Oviedo, desarrolla una mirada reflexiva hacia los grandes retos sociales y empresariales en sus artículos. Actualmente es editora en la revista Ethic, donde escribe, entre otras cosas, sobre liderazgo, productividad o transformación social y laboral.