Quien mucho abarca, poco aprieta, o eso decían nuestras abuelas. Hay muchos momentos de la vida (personal, laboral, educativa…) en que intentar llegar a todo puede dispersar nuestro tiempo y dificultar que cumplamos nuestros objetivos. ¿Quién no ha empezado septiembre y comprado una nueva agenda para intentar llevarlo todo al día, y ha acabado desistiendo por no ser capaz de tener la visión general de todo? ¿Quién no ha tenido todas las herramientas para llevar a cabo con éxito una tarea en su trabajo, pero se ha visto bloqueado por pequeñas piedras que ralentizan el avance?
No solo el refranero popular ha desarrollado teorías en torno a la optimización de los procesos y la necesidad de reordenar nuestras prioridades. Con la eficacia de su propia empresa como punto de partida, el físico israelí Eliyahu M. Goldratt (1947-2011) cambió para siempre el mindset empresarial al formular la Teoría de las Restricciones o TOC (por sus siglas en inglés, Theory of Constraints).
¿Qué voy a leer en este artículo?
La teoría de Goldratt parte de una premisa sencilla: todo sistema tiene un punto que condiciona su rendimiento. Puede ser un paso o un sistema informático; el caso es que, si nos paramos a analizar un proceso, siempre encontraremos un punto flaco que en mayor o menor medida entorpece todos los pasos y por tanto dificulta la obtención del resultado final.
Así lo creyó el doctor en Física Eliyahu M. Goldratt cuando, en los años 80, comenzó a preguntarse si era posible aplicar el método científico y las técnicas de resolución de problemas científicos a su empresa de software. Precedido por las teorías del «cuello de botella» del alemán Wolfgang Mewes, Goldratt comenzó una investigación que culminaría en la novela bestseller La meta (The goal).
La teoría de Goldratt parte de una premisa sencilla: todo sistema tiene un punto que condiciona su rendimiento.
Publicada en 1984 por North River Press, La meta nos presenta un caso práctico ficticio, el de Alex Rogo, gestor de la planta UniCo Manufacturing. La empresa de Rogo viene teniendo problemas en su proceso de facturación, con atrasos continuos que derivan en urgencias y falta de capacidad de reacción. Ante esta situación, el gestor recibe un ultimátum: un ejecutivo de la compañía le da tres meses para solucionar los problemas endémicos de la planta o, si no, la cerrará. Ante esta situación de doble o nada, Rogo decide acudir a su amigo Jonah, una especie de traslación ficticia del propio autor, para pedirle consejo y encauzar la trayectoria de la empresa.
¿Quién si no Sócrates, con su famoso método mayéutico, para ayudar a un gestor en apuros? Jonah comienza el proceso interrogando a los distintos miembros del equipo, quienes exponen los problemas diarios a los que se enfrentan. A través del método pregunta-respuesta, y haciendo que los trabajadores y el propio Rogo reflexionen sobre pasos y automatismos de su día a día, Rogo puede comenzar a hacer una descripción más detallada de la producción y sus procesos. En esta descripción más detallada, Jonah y Alex Rogo comienzan a identificar los, a priori, pequeños inconvenientes que acaban atascando toda la producción, esto es, los llamados «cuellos de botella».
A través de sus investigaciones, Jonah y Rogo descubren que son tres los tipos de limitaciones que se presentan en la empresa: las físicas (vinculadas a la capacidad de los equipos, las instalaciones o los recursos disponibles), las de políticas (normas internas y formas de coordinar el trabajo) o las de mercado (falta de demanda o falta de adaptación a la demanda).
Una vez definidos los cuellos de botella, la solución es mucho más sencilla y rápida de lo que Rogo podía pensar: el gerente centra todos sus esfuerzos en superar estos procesos fallidos, lo cual mejora el rendimiento y el funcionamiento general de la empresa. En el plazo estipulado por su superior, Rogo no solo consigue los objetivos requeridos, sino que coloca su planta entre las mejor posicionadas de toda la empresa.
La búsqueda de un conocimiento más detallado sobre los procesos diarios permite al gestor priorizar mejor y entender las limitaciones no como obstáculos insalvables, sino como señales que muestran el camino a seguir.
De este modo, la búsqueda de un conocimiento más detallado sobre los procesos diarios, en fin, un autoconocimiento, permite al gestor priorizar mejor y entender las limitaciones no como obstáculos insalvables, sino como señales que muestran el camino a seguir. La historia ficcionada por Goldratt nos enseña que, para superar las limitaciones o baches que encontramos en nuestra trayectoria, el primer e indispensable paso es identificar su origen y reducir su importancia. Cuando pasamos por un mal momento profesional, solemos pensar que se debe a un gran problema difícil de solucionar; la realidad nos demuestra que pequeños ajustes pueden resultar en grandes cambios.
La Teoría de las Restricciones funciona como práctica continua, pues siempre hay algo que mejorar.
Eso sí, en el proceso queda claro que las limitaciones no son siempre solucionables en el momento y que no tienen por qué desaparecer de forma permanente. La Teoría de las Restricciones funciona como práctica continua, pues siempre hay algo que mejorar, algo que revisar, algo que desatascar. Para ello, siempre nos quedará detenernos un momento, preguntarnos qué podemos cambiar y siempre hacerlo con la mirada puesta en lo siguiente.
Licenciada en Filología Clásica por la Universidad de Oviedo, desarrolla una mirada reflexiva hacia los grandes retos sociales y empresariales en sus artículos. Actualmente es editora en la revista Ethic, donde escribe, entre otras cosas, sobre liderazgo, productividad o transformación social y laboral.