En un mundo donde el estrés o la incertidumbre son parte del paisaje diario —ya sea en casa o en el trabajo— la resiliencia y el liderazgo se han convertido en cualidades esenciales. Esa capacidad de levantarse después de cada caída, de adaptarse sin romperse, de recomponerse tras la tormenta. Pero… ¿y si no fuera solo una característica individual? ¿Y si pudiéramos absorberla de quienes nos rodean? ¿Y si trabajar con un líder resiliente pudiera hacernos más fuertes?

¿Qué voy a leer en este artículo?

 

 La resiliencia y liderazgo como palanca para crecer tras la adversidad

La resiliencia, originalmente un concepto de la física, ha ganado presencia en las ciencias sociales y en nuestra forma de entender el comportamiento humano. Un material es resiliente cuando recupera su forma original tras una fuerte presión. De forma análoga, una persona o una comunidad resiliente no solo se adapta a una adversidad, sino que puede salir fortalecida de ella.

Esta capacidad es cada vez más valorada, tanto en contextos personales como profesionales. Las organizaciones reconocen su impacto directo en la sostenibilidad y el bienestar del equipo, por lo que no solo buscan personas resilientes, sino que promueven su desarrollo internamente.

Pero aún sabemos poco sobre cómo se construye esta capacidad… o si puede transmitirse. Tres investigadoras norteamericanas —Brady, Hammer y Westman— se propusieron explorar una posibilidad fascinante: ¿puede la resiliencia “contagiarse”? ¿Es posible que la actitud de una persona tenga un efecto positivo y duradero sobre quienes la rodean?

 

Dos teorías que explican cómo se transmite la resiliencia desde el liderazgo

Para abordar estas preguntas, las autoras se basaron en dos teorías ya existentes. La primera de ellas es la teoría de conservación de recursos (Conservation of Resource Theory – COR) que explica cómo los supervisores pueden influir en el bienestar de sus empleados como “facilitadores” de recursos, y así contribuir a su bienestar.

Según esta teoría, entre los recursos de una persona, se encuentran también sus características personales, energías y estados de ánimo, los cuales pueden tener un impacto positivo en los demás.

dos personas moviendo un engranaje

Gozar de un supervisor optimista probablemente aporte una visión positiva al equipo. ¿Puede un jefe resiliente fortalecer la resiliencia de los miembros de su equipo?

La segunda teoría en la que se basan las autoras es la teoría “crossover” (o de traspaso), que sostiene que las emociones, experiencias y estados de ánimo de una persona pueden transferirse a otras, ya sea en negativo como en positivo. La investigación se ha centrado sobre todo en el traspaso de emociones y estados de ánimo entre cónyuges, donde se ha comprobado que el estrés sufrido por uno de los dos puede llegar a traspasarse al otro.

Lo mismo ocurre a la inversa: un cónyuge con una buena energía vital puede transmitirla a su pareja. No obstante, este traspase de emociones, experiencias y estados de ánimo ha sido mucho menos estudiado entre supervisores y empleados, siendo esta una de las relaciones más significativas que existen en el trabajo.

Con estas teorías como base, las autoras plantearon su hipótesis: ¿puede un supervisor que combine resiliencia y liderazgo influir en sus empleados hasta el punto de potenciar su propia resiliencia? ¿Puede, en definitiva, sembrar bienestar emocional en su entorno?

 

¿Puede un supervisor resiliente influir en sus empleados?

Para comprobarlo, realizaron un estudio longitudinal con la Guardia Nacional de los Estados Unidos, que incluyó a 178 supervisores y 741 empleados, emparejados por identificadores únicos. Evaluaron esta habilidad en supervisores y empleados, así como variables de bienestar como la satisfacción con la vida, el malestar psicológico y el agotamiento laboral en los empleados. El estudio se desarrolló en tres momentos: se midió la resiliencia de los supervisores al inicio; cuatro meses después, la de los empleados; y, nueve meses después del inicio, el resto de variables.

Los resultados fueron claros: los empleados que tenían supervisores resilientes mostraron un mayor nivel de resiliencia cuatro meses después. Además, esto predijo una mayor satisfacción con la vida, así como una reducción del malestar psicológico y el agotamiento laboral. Todo apunta a que, efectivamente, la resiliencia puede transmitirse… y generar efectos positivos sostenidos en el tiempo.

 

flechas y personas corriendo

Algunas claves sobre cómo cultivar la resiliencia y liderazgo

* Detectar aquellos supervisores y empleados resilientes. Conociendo los resultados del estudio, es importante para las organizaciones que identifiquen y conozcan aquellos supervisores y empelados resilientes. Existen numerosas escalas y cuestionarios validados que permiten medir el nivel de residencia de forma fiable.

* Fomentar un liderazgo resiliente. A parte de identificar aquellas personas más resilientes en la organización, es necesario también fomentar un liderazgo resiliente. Una manera eficaz es a partir de formación. Existen programas interesantes. Como bien sabemos, esta no solo contribuye a la sostenibilidad de la organización, sino a la salud mental y bienestar de los miembros de su equipo.

* Desarrollar habilidades personales de resiliencia. Aunque pueda “contagiarse”, cada persona puede hacer un trabajo personal, que facilite su regulación emocional, el desarrollo de estrategias de afrontamiento, y la flexibilidad cognitiva, que puedan contribuir a mejorar su capacidad resiliente. Estas habilidades no solo benefician su entorno laboral, sino también su vida cotidiana.

 

Fuentes:

  • Brady, J. M., Hammer, L. B., & Westman, M. (2025). Supervisor resilience promotes employee well-being: The role of resource crossover. Journal of Vocational Behavior, 156, 104076.
  • Hobfoll, S. E. (1989). Conservation of resources: a new attempt at conceptualizing stress. American psychologist, 44(3), 513
  • Westman, M. (2001). Stress and strain crossover. Human relations, 54(6), 717-751.
  • Hobfoll, S. E., Stevens, N. R., & Zalta, A. K. (2015). Expanding the science of resilience: Conserving resources in the aid of adaptation. Psychological inquiry, 26(2), 174-180.