Decidimos constantemente. Pequeñas decisiones, y grandes decisiones. Algunas conscientes, otras inconscientes. Entender lo que nos lleva a tomar unas decisiones y no otras ha sido una preocupación desde tiempos inmemoriales. Cada campo o disciplina, he elaborado a su vez su cuerpo teórico propio con el objetivo de captar el por qué actuamos de una manera determinada.

Entre muchas voces interesantes, presentamos la de Juan Antonio Pérez López (1934-1996), doctor en Harvard, profesor de Teoría del Organización en el IESE Business School.

La teoría que esclarece la toma de decisiones organizacionales

Según Pérez López, es necesario un marco teórico para comprender el perfeccionamiento o deterioro de las acciones de cada persona, y en especial, del directivo. Para ello, el autor nos invita a pensar que un decisor (y obviamente, todos somos decisores puesto que todos tomamos decisiones), puede medir, valorar, a priori los efectos de su decisión. En este sentido, y nos guste o no, cada decisión tiene (siempre) un triple efecto: la eficacia, la eficiencia y la consistencia. Vamos a desbrozar cada uno de estos efectos.

La eficacia es el logro del objetivo que el decisor se propone. Es decir, la eficacia es la consecución de un fin específico. Tres breves ejemplos para ilustrar la eficacia. Si una directora de marketing se propone lanzar con su equipo una campaña para aumentar las ventas, la eficacia en este caso será el aumento de las ventas. Si un padre se gasta el último euro que le queda para jugar a la lotería, sabiendo que sus hijos tienen hambre, la eficacia de la acción será el ganar la lotería. O sí un comerciante de una tienda de souvenirs en un país exótico pide a unos turistas que entren a su tienda, la eficacia será la venta de alguno de sus productos. El mercado, y el sistema actual, nos invitan a la eficacia.

Si gana, puede pensar que eligió bien, y estará “invitado” a seguir tomando decisiones similares. Si pierde, puede pensar que quizás era mejor destinar el último euro a comida. Sea cual sea, la eficiencia es el valor del aprendizaje de una decisión en concreto. Por último, el vendedor también aprende en cada decisión. Puede aprender que cuidar a los clientes le llena de paz, o puede también estar tentado a engañarlos, poniendo un precio mucho más alto del que tiene en realidad el producto. Si los turistas compran a este precio, y el engaño se materializa, el decisor aprende en negativo. Según Pérez López, lo más problemático en este caso, no es que el vendedor ha engañado a unos clientes, sino que ha aprendido a engañar. En otras palabras, he desarrollado un aprendizaje negativo. En definitiva, en cada decisión, aprendemos, nos volvemos más eficientes, aunque el aprendizaje puede ser positivo o negativo, mejorando o deteriorando la calidad estructural de nuestras decisiones.

La consistencia es el valor del aprendizaje del receptor de la decisión. Es el aprendizaje de los otros a raíz de mi decisión. Este aprendizaje de los otros influenciará las futuras interacciones con el decisor. De los tres elementos, es el más olvidado. Volvamos a los ejemplos. En el caso de la campaña de marketing, la consistencia es el valor del aprendizaje por parte del equipo. Puede ser que el equipo haya aprendido nuevas habilidades y quiera repetir la experiencia con la directora, pero también puede ser que ésta haya sido muy dura con el equipo, trabajando poco y forzando al equipo a más horas de las debidas. En este último caso, el equipo puede haber aprendido que no tiene sentido trabajar con esta persona, reduciendo la confianza, y a su vez, la posibilidad de futuras interacciones con éxito. En el caso del padre y la lotería, la consistencia es el aprendizaje de tal decisión por parte de los hijos (que aprenden al ver actuar a su padre), y en el caso de la tiende de souvenirs, el aprendizaje de los clientes surgido de la interacción con el comerciante.

No te olvides de aprender (y que aprendan)

Pérez López, nos recuerda que el hombre astuto, o la mujer astuta, se mueve solo por la eficacia y la eficiencia, olvidando la consistencia (y estos es válido para todos los campos). No obstante, aunque uno olvide la consistencia, siempre existe, ya que los receptores aprenden de la interacción con cada decisor, nos guste o no, seamos conscientes o no. El autor también nos señala que las escuelas de negocio ponen mucho énfasis en la eficacia, y la eficiencia, olvidando también de explicitar la relevancia de la consistencia en la toma de decisiones.

Para mejorar la calidad de decisión de cada persona, Pérez López nos empuja a pensar en tres motivos que pueden existir en cada decisión: los extrínsecos, los intrínsecos, y los trascendentes. Los motivos extrínsecos son aquellos relacionados con la satisfacción de un logro en concreto (aumentar las ventas, ganar la lotería, vender el producto al turista). Me muevo por motivos extrínsecos cuando quiero conseguir, lograr. Los motivos intrínsecos son aquellas relacionados con el aprendizaje de una decisión (mejorar, aprender, avanzar, sentirse más capaz). Me muevo por motivos intrínseco cuando quiero aprender. Por último, los motivos trascendentes son aquellos relacionados con el aprendizaje en el otro. Por lo tanto, me muevo por motivos trascendentes cuando quiero servir, aportar, ayudar a crecer al otro. Por lo tanto, si solo nos moviéramos por motivos extrínsecos, solo nos importaría la eficacia, si lo hiciéramos por motivos intrínsecos, la eficiencia, y por motivos trascedentes, la consistencia.

La búsqueda del equilibrio en la toma de decisiones

No obstante, no existen personas que solo se muevan por un solo tipo de motivos. No hay purasangres. Todos, en cierta manera, tenemos los tres motivos activados, pero en distintos grados. Estas diferencias en los pesos de los motivos en cada una de nuestras decisiones es nuestra estructura motivacional. Hay personas que el gran peso de los motivos recae en los extrínsecos, otros en los trascendentes, y otros que pueden disponer de un buen equilibrio de los tres motivos.

Ya que el ser humano tiene la capacidad de valorar (aunque se equivoque) las consecuencias de sus decisiones a priori (a esta capacidad le llama racionalidad), Pérez López propone animar a los directivos, y en general a todas las personas, a reflexionar sobre su estructural motivacional. Las organizaciones deberían ser también capaces de evaluar la estructural motivacional de sus empleados. En general, nos hemos movido, hemos crecido, en un paradigma donde se valora la eficacia y la eficiencia de las decisiones. No obstante, enfocarse solo en estos dos efectos, tienen un riesgo, y es que la consistencia (producida por los motivos trascendentes) es que la única que explica el grado de confianza entre dos personas.  Si la directora solo piensa en sus resultados y en su aprendizaje, la confianza de sus colaboradores se debilita, provocando menos posibilidad de interacciones y éxito en un futuro. Si el padre solo piensa en el él y su aprendizaje, la relación con los hijos se debilita, y el si el vendedor solo piensa en sus beneficios y su eficiencia, desarrolla un esquema mental que le invade, y que puede aplicar en otros dominios de su vida, convirtiéndose en un “hombre astuto” en todos los campos.

Por lo tanto, como seres sociales, inmersos en un contexto social, es crucial para las organizaciones del futuro pensar en aquellos directivos y empleados que no solo tengan la capacidad de tomar decisiones según la eficacia y eficiencia de sus planes (que deben seguir siendo válidas), sino también por la capacidad de añadir la consistencia en la toma de decisiones. Es decir, el líder del futuro es aquel que aspira a tomar decisiones eficaces, eficientes, y consistes. Es aquel que se mueve por motivos extrínsecos, intrínsecos y trascendentes a la vez.  Es la única manera de conseguir relaciones maduras, de confianza, y de alta calidad, ya sea en trabajo, en casa, o en una tienda de souvenirs.

Referencias

Pérez López, J. A. (1991). Teoria de la Acción Humana en las Organizaciones. La Acción Personal. Madrid, España: Rialp.

Pérez López, J. A. (1993). Fundamentos de la Dirección de Empresas. Madrid, España: Rialp.