A su vez, estos miembros con sus comportamientos, actitudes, lenguajes, forma de vestir y valores propios moldean también a la cultura imperante. Por lo tanto, y aunque es cierto que ninguna cultura cambia de la noche a la mañana, nunca es rígida. La cultura es fluctuante, está abierta a cambios. Es por esto que la cultura de un territorio, la cultura familiar, y la cultura de una organización específica cambian con el tiempo.
La cultura organizacional y el equilibrio trabajo-familia
Para seguir reflexionando sobre el papel de las personas en las organizaciones es relevante entender la cultura trabajo-familia (work-family culture). Como todas las subculturas, esta define a la cultura organizacional, y a la vez es definida por ella.
En este caso, la cultura trabajo-familia fue definida, ya en los años 90, como aquellos supuestos, creencias y valores compartidos con respecto a la medida en que una organización apoya y valora la integración de la vida laboral y familiar de sus empleados[1].
Los mismos autores que acuñaron el término, lejos de dejarlo de nuevo en un concepto vago e inalcanzable, describen con detalle tres componentes que forman la cultura trabajo-familia. Analizar estos tres componentes puede ayudar a las empresas a conocer en profundidad su cultura organizacional y sus subculturas. Se trata de los siguientes.
Cultura organizacional: el mejor trabajador es que el que más tiempo trabaja
La legislación establece un límite de horas para los contratos a tiempo completo. Pero, pese a lo que dice la norma, los empleados de ciertas empresas son conscientes de cuál es el horario esperado. Lo saben bien los jóvenes prometedores que trabajan en auditorias, consultoras o bancos de inversión. También lo conoce el empleado en una pequeña empresa, y el director de finanzas en una empresa mediana.
Nadie les exige directamente que estén horas de más pero emulan el comportamiento de sus compañeros e incorporan ese rasgo de la cultura organizacional a su rutina laboral. Esta idea está relacionada con la necesidad de repensar el concepto de
Una posible pregunta que deberían hacerse en la empresa para autoanalizarse sería: ¿se espera que los empleados trabajen más de 50 horas a la semana, ya sea en la oficina o en casa? La respuesta que obtengan debería darles el primer impulso para transformar su cultura y adecuarla más al equilibrio trabajo-familia.
La percepción de consecuencias negativas
La segunda dimensión de la cultura trabajo y familia es la percepción que tienen los empleados sobre las consecuencias que va a tener el uso de las políticas de flexibilidad en sus trayectorias profesionales y en la de sus compañeros, así como el rechazo de promociones por motivos familiares.
En este caso la pregunta a contestar sería: ¿tienen menos probabilidades de ser promocionados que los que no las usan?
La reacción de los colegas y el apoyo directivo
El rol de los compañeros tiene un papel clave, así como
el de los directivos. Sus reacciones, inconscientemente influidas por la cultura organizacional, en relación a la flexibilidad determinan en cierto modo el comportamiento de otros compañeros en su uso de políticas de flexibilidad. Thompson y su equipo animan a preguntar: ¿sus compañeros se sienten molestos cuando un colega toma largas excedencias por cuidar de un recién nacido o de una familiar?
Las organizaciones son herederas de su propia cultura. Como hemos visto, esta cultura puede variar con el tiempo. Y lo más interesante, los directivos tienen la oportunidad con herramientas precisas y cuestionarios sofisticados de diseccionar su cultura, y comprender qué implicaciones positivas y negativas existen.