La palabra cultura se usa con frecuencia en nuestro día a día, también en el mundo corporativo. Sin embargo, el concepto es tan amplio que su definición termina siendo difusa. Lo engloba casi todo. Giner, en su glosario Ideas cabales, presenta cultura como una noción de extrema vaguedad y vasta popularidad, formada por símbolos, creencias, conceptos, lenguajes, ideas valores y actitudes.

El concepto cultura es definido por la RAE como un conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una época, o grupo social. Por lo tanto, podemos hablar tanto de la cultura de un territorio, de una cultura familiar, o de la cultura en una organización específica, conocida como cultura organizacional. Se trata de la personalidad de la empresa. Y los empleados la intuyen y la sienten, aunque no siempre sea fácil describirla en palabras.

La cultura organizacional dentro de una empresa es algo vivo

La cultura siempre trabaja en una doble dirección: moldea a sus miembros, y sus miembros la moldean a ella. Los miembros son conscientes de cuáles son los comportamientos, las actitudes, el lenguaje, el vestir, los valores que reinan en la organización, y en cierta manera, la mayoría de ellos tratan de ajustarse a la cultura imperante.

moldear las políticas de flexibilidad

A su vez, estos miembros con sus comportamientos, actitudes, lenguajes, forma de vestir y valores propios moldean tambi√©n a la cultura imperante. Por lo tanto, y aunque es cierto que ninguna cultura cambia de la noche a la ma√Īana, nunca es r√≠gida. La cultura es fluctuante, est√° abierta a cambios. Es por esto que la cultura de un territorio, la cultura familiar, y la cultura de una organizaci√≥n espec√≠fica cambian con el tiempo.

 

La cultura organizacional y el equilibrio trabajo-familia

Para seguir reflexionando sobre el papel de las personas en las organizaciones es relevante entender la cultura trabajo-familia (work-family culture). Como todas las subculturas, esta define a la cultura organizacional, y a la vez es definida por ella.

En este caso, la cultura trabajo-familia fue definida, ya en los a√Īos 90, como aquellos supuestos, creencias y valores compartidos con respecto a la medida en que una organizaci√≥n apoya y valora la integraci√≥n de la vida laboral y familiar de sus empleados[1].

Los mismos autores que acu√Īaron el t√©rmino, lejos de dejarlo de nuevo en un concepto vago e inalcanzable, describen con detalle tres componentes que forman la cultura trabajo-familia. Analizar estos tres componentes puede ayudar a las empresas a conocer en profundidad su cultura organizacional y sus subculturas. Se trata de los siguientes.

 

Cultura organizacional: el mejor trabajador es que el que m√°s tiempo trabaja

La legislaci√≥n establece un l√≠mite de horas para los contratos a tiempo completo. Pero, pese a lo que dice la norma, los empleados de ciertas empresas son conscientes de cu√°l es el horario esperado. Lo saben bien los j√≥venes prometedores que trabajan en auditorias, consultoras o bancos de inversi√≥n. Tambi√©n lo conoce el empleado en una peque√Īa empresa, y el director de finanzas en una empresa mediana.

Nadie les exige directamente que est√©n horas de m√°s pero emulan el comportamiento de sus compa√Īeros e incorporan ese rasgo de la cultura organizacional a su rutina laboral. Esta idea est√° relacionada con la necesidad de repensar el concepto de trabajador ideal que tratamos en un art√≠culo anterior.

Una posible pregunta que deber√≠an hacerse en la empresa para autoanalizarse ser√≠a: ¬Ņse espera que los empleados trabajen m√°s de 50 horas a la semana, ya sea en la oficina o en casa? La respuesta que obtengan deber√≠a darles el primer impulso para transformar su cultura y adecuarla m√°s al equilibrio trabajo-familia.

 

La percepción de consecuencias negativas

La segunda dimensi√≥n de la cultura trabajo y familia es la percepci√≥n que tienen los empleados sobre las consecuencias que va a tener el uso de las pol√≠ticas de flexibilidad en sus trayectorias profesionales y en la de sus compa√Īeros, as√≠ como el rechazo de promociones por motivos familiares.

En este caso la pregunta a contestar ser√≠a: ¬Ņtienen menos probabilidades de ser promocionados que los que no las usan?

 

La reacción de los colegas y el apoyo directivo

El rol de los compa√Īeros tiene un papel clave, as√≠ como el de los directivos. Sus reacciones, inconscientemente influidas por la cultura organizacional, en relaci√≥n a la flexibilidad determinan en cierto modo el comportamiento de otros compa√Īeros en su uso de pol√≠ticas de flexibilidad. Thompson y su equipo animan a preguntar: ¬Ņsus compa√Īeros se sienten molestos cuando un colega toma largas excedencias por cuidar de un reci√©n nacido o de una familiar?

Las organizaciones son herederas de su propia cultura. Como hemos visto, esta cultura puede variar con el tiempo. Y lo más interesante, los directivos tienen la oportunidad con herramientas precisas y cuestionarios sofisticados de diseccionar su cultura, y comprender qué implicaciones positivas y negativas existen.

[1]¬†Thompson, C. A., Beauvais, L. L., & Lyness, K. S. (1999). When work‚Äďfamily benefits are not enough: The influence of work‚Äďfamily culture on benefit utilization, organizational attachment, and work‚Äďfamily conflict. Journal of Vocational behavior, 54(3), 392-415.