Hace más de un siglo, dos expediciones partieron con un mismo objetivo: alcanzar el último rincón inexplorado del planeta, el Polo Sur. Roald Amundsen, desde Noruega, y Robert Falcon Scott, desde Reino Unido, lideraron dos formas distintas de entender la exploración. Hoy, en pleno siglo XXI, ¿qué sentido tiene volver la mirada a esas travesías extremas desde el cálido confort de una oficina?
Quizá más del que pensamos. Porque, aunque nuestros mapas estén trazados y las fronteras definidas, los desafíos de cada día siguen poniéndonos a prueba. Y las decisiones que tomamos —como líderes, como equipos— siguen marcando la diferencia entre llegar o no a nuestro destino.
¿Qué voy a leer en este artículo?
- Preparar el camino, aunque no sea vea el final
- El equipo es la expedición
- Adaptarse o quedarse atrás
- El tiempo también se gestiona
- Cómo afrontamos la incertidumbre
1. Preparar el camino, aunque no se vea el final
Cuando Amundsen preparó su expedición no dejó espacio para la improvisación. Aprendió de quienes conocían el terreno y adaptó sus medios —esquís, perros de trineo o la ropa de abrigo de los inuit— a las condiciones extremas del hielo. Scott, en cambio, apostó por métodos más tradicionales: ponis, trineos motorizados y confianza en la resistencia humana. Pese a que iba a enfrenarse a semanas en la nieve, ni siquiera se preocupó por aprender a esquiar.
¿Quién no ha sentido alguna vez que avanza a tientas durante el desarrollo de un proyecto? No siempre sabemos qué nos encontraremos en el trayecto. Pero sí podemos preparar el terreno, conocer nuestras herramientas y ensayar escenarios posibles. Quizá la lección no esté tanto en seguir un manual, sino en atreverse a mirar alrededor y aprender de otros, de lo que ya ha funcionado —o ha fallado— antes.
2. El equipo es la expedición
Amundsen no solo eligió a esquiadores expertos, sino que, como no confiaba en las empresas suministradoras de material (por el desconocimiento de lo que necesitarían en aquel lugar todavía inexplorado), seleccionó a sus acompañantes entre aquellos que eran capaces de llevar a cabo mejoras en los equipamientos. Además, aunque ninguno de sus hombres había estado en la Antártida, todos eran expertos en el Ártico y, por tanto, estaban familiarizados con el hielo y la nieve. Y consideró obligatorio que todos conocieran las expediciones pasadas de sus compañeros.
Scott, fiel a su tradición naval, formó un equipo diverso, pero menos preparado para los retos físicos del hielo. En su expedición, solo uno era un esquiador avezado, pero como no era británico, sino noruego, no formó parte de la carrera final al polo y permaneció en la base.
En el trabajo, como en la exploración, el grupo lo es todo. Y no basta con sumar talentos individuales: es necesario que compartan un propósito, que entiendan el camino, que confíen los unos en los otros. ¿Cómo reaccionamos en la oficina cuando aparece un problema? ¿Nos mantenemos unidos o cada cual busca refugio por su cuenta?
A veces, las mejores lecciones de liderazgo no llegan de las grandes hazañas, sino de esos pequeños gestos cotidianos que sostienen la moral del equipo: reconocer el esfuerzo, celebrar un avance o tenderse la mano cuando las fuerzas flaquean.
“En el trabajo, como en la exploración, el grupo lo es todo. Y no basta con sumar talentos individuales: es necesario que compartan un propósito, que entiendan el camino, que confíen los unos en los otros”.
3. Adaptarse o quedarse atrás
Mientras Amundsen adaptaba cada detalle —desde la ropa de piel hasta el ritmo de las jornadas— al entorno helado, Scott mantenía métodos rígidos, confiando en que el temple británico bastaría para doblegar a la Antártida. Pero la naturaleza ganó la partida.
¿Qué pasa cuando insistimos en usar el mismo enfoque ante problemas distintos? A veces, la oficina se convierte en un ecosistema cambiante: nuevas tecnologías, equipos híbridos, retos inesperados. Y como en la Antártida, adaptarse no es opcional. Como ejemplo, conscientes de la dificultad de montar una tienda en medio de una tempestad, el equipo del noruego diseñó una que pudiese ser montada por una sola persona.
4. El tiempo también se gestiona
Amundsen sabía que avanzar más rápido no siempre era la mejor estrategia. Marcó ritmos sostenibles: recorrer una distancia razonable y descansar, cuidando tanto de las personas como de los perros. En su caso, apenas avanzaban veintisiete kilómetros diarios, pero de forma sostenida. Scott, por el contrario, estiraba las jornadas forzando los límites.
En la oficina, ¿cuántas veces confundimos productividad con agotamiento? Gestionar el tiempo también es cuándo cambiar el ritmo para no perder la energía ni la perspectiva. Porque el cansancio acumulado pesa como la nieve en los trineos, ralentiza los pasos y apaga la motivación.
Quizá el reto no sea tanto correr más, sino llegar mejor.
5. ¿Cómo afrontamos la incertidumbre?
Amundsen y Scott partieron sin saber qué les esperaba. El primero, confiando en la preparación y la flexibilidad; el segundo, apostando por la resistencia del espíritu. Ambos encontraron lo que todo explorador teme: lo imprevisible.
La oficina, aunque nos parezca más segura, también está llena de incertidumbres. Cambian los mercados, surgen crisis, aparecen competidores inesperados. ¿Cómo nos posicionamos ante esas situaciones? ¿Como quien teme el hielo o como quien decide aprender a caminar sobre él?
Tal vez la lección más profunda que nos dejan estas expediciones sea aceptar que no todo se puede controlar. Pero sí podemos elegir cómo nos preparamos, cómo respondemos, cómo cuidamos del equipo en medio de la tormenta.
Más allá de quién llegó primero al Polo Sur (sí, fue el noruego Roald Amundsen) lo que nos queda de estas historias es el eco de las decisiones humanas. Las que se toman al calor de una fogata, en medio de un plan, en la soledad de una tienda de campaña. Las que también se toman en una sala de reuniones, ante un cliente, en una videollamada.
Quizá nuestros desafíos no sean tan extremos como el hielo antártico. Pero cada día, en la oficina, seguimos eligiendo cómo prepararnos, con quién caminar, qué herramientas usar, cuándo avanzar y cuándo parar. Seguimos, en el fondo, explorando nuevos retos.