Son muchas las barreras organizativas que frenan un pleno equilibrio trabajo y familia entre los empleados. Los pasados artículos han procurado poner la lupa en algunas de estas barreras como son la falta de legitimidad en el uso de políticas, la percepción de los managers hacia la conciliación, o la propia cultura organizativa dominante. Hay pequeñas grandes medidas e iniciativas para revertir la situación como abrir grupos de discusión, formar a los directivos en materia de conciliación, felicitar a los usuarios de políticas de flexibilidad, invitar a los managers a ser modelos a seguir, o comunicar con honestidad las políticas que ofrece la organización.
Sin embargo, es fácil que estas buenas iniciativas no sobrevivan, si no están bien articuladas, si solo una parte de la organización se las cree, y si no hay un auténtico nuevo cambio de paradigma. La situación que vivimos, actualmente, con la crisis sanitaria provocada por la Covid-19 puede ser una buena oportunidad para cambiar el paradigma existente. Desde el Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE Business School, hace años que han desarrollado un concepto que podría ser útil para dar pie a este cambio: la Responsabilidad Familiar Corporativa (RFC).
Los ejes de la Responsabilidad Familiar Corporativa
Las políticas en el marco de la RFC son prácticas formalizadas dentro de una organización que apoyan plenamente la integración trabajo, familia y vida personal de las personas que la componen. A menudo pensamos en las políticas como aquellas propuestas que ofrecen flexibilidad en el tiempo y en el espacio, como teletrabajar, disponer de jornada flexible, o jornada intensiva. Pero es necesario no olvidar otras políticas y medidas como serian proponer un cheque guardería o guardería en el lugar de trabajo, facilitar bajas de paternidad o maternidad más allá de la ley, o bien ofrecer seminarios, talleres o asesoramiento en materia de equilibrio trabajo o familia.
¿Cómo definimos la Responsabilidad Familiar Corporativa?
Del mismo modo que la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) se define como el compromiso de una organización para satisfacer las necesidades de sus grupos de interés por medio de una implicación voluntaria que va más allá del límite de la ley, se define “la Responsabilidad Familiar Corporativa (RFC) como el compromiso de una organización para impulsar un liderazgo, una cultura y unas políticas de conciliación que faciliten la integración de la vida laboral, familiar y personal de sus empleados”. Según los autores, la RFC, como parte fundamental de la RSC, debe contribuir a construir una sociedad centrada en las personas, en la que las mujeres y los hombres disfruten de las mismas oportunidades y puedan contribuir a crear valor y hacer posible una sociedad más justa, sostenible y sana.
Es muy importante, tal y como señalan, que la RFC nazca como un nuevo compromiso, y no sólo por imagen y reputación. Para implementar la RFC en las organizaciones, el equipo del IESE propone centrarse en tres pilares básicos: las políticas, el liderazgo y la cultura. Vamos una a una.
La cultura en el marco de la RFC se podría definir como el conjunto de aquellas creencias, supuestos y valores compartidos por toda la organización que valoran la persona en toda su totalidad, así como su necesidad de encontrar un verdadero equilibrio. Esla dimensión más difícil de cambiar. Hay tres grandes pistas para comprender si existe una cultura familiarmente responsable[1] o no; la carga de trabajo o demandas de tiempo reales, la percepción de las consecuencias negativas por parte de los empleados al usar las políticas, y las reacciones de los compañeros cuando alguien toma una excedencia o baja de maternidad o paternidad. Cada organización debería hacer un esfuerzo para comprender su cultura imperante.
Por último, el liderazgo es la tercera pieza clave en la Responsabilidad Familiar Corporativa. El rol de los supervisores o managers directos es crucial. Ellos son los canalizadores de las políticas. Los que refuerzan o no la comunicación institucional. Los que son modelos a seguir o dejan de serlo. La literatura académica sugiere que los directivos que quieran realmente ser facilitadores de conciliación trabajo familia entre sus empleados deben escuchar los problemas reales, ofrecer soluciones prácticas, gestionar bien las políticas presentes, y ser un buen modelo a seguir en materia de conciliación[2].
La importancia de comprometerse
En conclusión, los tres pilares, políticas, cultura y liderazgo definen la Responsabilidad Familiar Corporativa que trae consigo grandes beneficios para el empleado y la organización. Aumento de la satisfacción, disminución de la intención de dejar la empresa, o incremento de la productividad son algunos de los más destacados[3]. Sin embargo, lo más importante es que la finalidad de la RFC no son estos objetivos destacados, sino propiciar nuevo compromiso, que a su vez y a la larga traerá estos beneficios. El paso de un paradigma a otro no se debe realizar en base a los beneficios esperados, sino por la convicción que un nuevo compromiso hacia el empleado es necesario. La diferencia entre estas dos razones puede parecer sutil y mínima, pero sus consecuencias e implicaciones son notorias.
Fuentes:
[1] Thompson, C. A., Beauvais, L. L., & Lyness, K. S. (1999). When work–family benefits are not enough: The influence of work–family culture on benefit utilization, organizational attachment, and work–family conflict. Journal of Vocational behavior, 54(3), 392-415.
[2] Hammer, L. B., Kossek, E. E., Yragui, N. L., Bodner, T. E., & Hanson, G. C. (2009). Development and validation of a multidimensional measure of family supportive supervisor behaviors (FSSB). Journal of management, 35(4), 837-856.
[3] Heras, M. L., Chinchilla, N., & Jimenez, E. (2014). Corporate family responsibility. Family futures, 163-166. Chinchilla, N., & Grau, M. (2013). Corporate family responsibility e ambienti di lavoro flessibili: un” must” per le aziende del XXI secolo. Sociologia e Politiche Sociali.