“Todavía hay días en que me despierto con la sensación de ser un fraude, no estoy segura de que deba estar donde estoy”, decía Sheryl Sandberg, directora de operaciones de Facebook. El hecho de tener una impresionante carrera en el Banco Mundial o en el Departamento del Tesoro de Estados Unidos, sus logros en Google o ser una de las responsables del éxito financiero de Facebook no evitaron que padeciese el síndrome de la impostora.
Al igual que Sandberg, son muchas las mujeres que consideran que su carrera solo ha sido fruto de la suerte y no de su esfuerzo. Una autopercepción que sabotea la carrera y el autoestima de las mujeres y que, en muchos casos, viene promovida por la cultura organizacional de las empresas en las que trabajan.
¿Qué voy a leer en este artículo?
Los compañeros de trabajo de Talisa Lavarry la interrogaban y cuestionaban sus decisiones, poniendo en tela de juicio su profesionalidad. Su intimidación, más o menos sutil, empezaba a minar la confianza de Lavarry sobre su trabajo, quien dudaba de si estaba cualificada para el mismo, a pesar de los constantes elogios de sus clientes.
A medida que el comportamiento de sus compañeros persistía, su confianza se resentía. Sentía ansiedad y pensaba constantemente que era un fraude. Lo que había comenzado como un nerviosismo saludable, se convirtió en un trauma inducido en el lugar de trabajo que la hizo contemplar el suicidio. Lavarry reflexiona sobre esta etapa profesional de su vida en su libro,
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Las psicólogas Pauline Rose Clance y Suzanne Imes desarrollaron el concepto en este estudio de 1978, que se centró en mujeres de alto rendimiento. Según su investigación, “a pesar de los destacados logros académicos y profesionales, las mujeres que experimentan el fenómeno de las impostoras persisten en creer que realmente no son brillantes y han engañado a cualquiera que piense lo contrario”.
Según el informe de KMPG “Avanzando el futuro de las mujeres en los negocios: un informe de la Cumbre de liderazgo de mujeres”, el 75 % de las mujeres ejecutivas identificaron haber experimentado el síndrome de la impostora en varios momentos de sus carreras.
Muchas de las encuestadas sintieron que las mujeres pueden experimentar el síndrome de la impostora más que los hombres debido a las diferencias en la forma en que los niños y las niñas son criados en la infancia. Citan cómo, desde una edad temprana, se alienta a los niños a liderar, demostrar confianza en sí mismos y exhibir menos emociones que las niñas.
Las mujeres también mencionaron las expectativas familiares, los roles de género, los estereotipos sociales y las diferencias culturales como causas fundamentales de la falta de confianza sobre su trabajo. Además, identificaron las presiones autoimpuestas y la autocrítica como factores clave que contribuyen al desarrollo del síndrome de la impostora.
Cuando se habla del síndrome de la impostora, suele ponerse el foco en la persona que lo padece y en qué puede hacer para superarlo. Pero ¿y si más que una cuestión individual fuese un asunto colectivo? ¿Y si lo que hay que cambiar es la cultura corporativa y no cómo se enfrentan las mujeres a las inseguridades laborales?
Tal y como señala este artículo de Harvard Business Review, hay empleados que no pueden (o no quieren) seguir los estilos de liderazgo clásicos, y no por ello tienen síndrome del impostor. O si lo tienen, puede que sea precisamente por estar sometidos a liderazgos agresivos o autoritarios que minan su confianza y su autoestima.
La respuesta para superar el síndrome del impostor no es arreglar a los individuos, sino crear un entorno que fomente una variedad de estilos de liderazgo y en el que las diversas identidades raciales, étnicas y de género tengan cabida.
Otros aspectos que importan incluyen la promoción del trabajo en equipo y una cultura inclusiva, con especial atención a las necesidades del individuo. Las relaciones sólidas con los compañeros y líderes, basadas en una comunicación abierta y honesta, dentro de una cultura en la que las personas se sienten respetadas y valoradas, pueden ayudar a las mujeres a superar las dudas sobre sí mismas y promover su propia valía.
Nos precede una larga tradición en la que la formación y el desarrollo profesional han sido una cuestión estrictamente masculina. Salvo casos excepcionales, a las mujeres no se les ha permitido sumar en los foros intelectuales y científicos. Hemos desaprovechado el 50% de nuestro potencial.
Pero este paradigma está cambiando. Avanzamos hacia el liderazgo de las mujeres para devolver a la civilización la otra mitad de su potencial. Y lo estamos consiguiendo gracias a proyectos como Homeward Bound, una iniciativa que apoya el empoderamiento de la mujer y la mitigación del cambio climático que, además, subraya cómo de arraigado está el síndrome de la impostora.
No importa lo inteligentes que sean las mujeres, porque muchas veces caminan con la narrativa en su cabeza de no ser suficientemente buenas en su campo profesional. Este programa de liderazgo transformacional lucha por invertir ese relato mental.
Proyectos como este animan a las mujeres y las niñas de hoy a que se vean tal y como son: personas capaces y competentes que se merecen los logros que van acumulando gracias a su esfuerzo diario.
Fuentes: