“No me siento cómodo sabiendo lo que mis colegas piensan cuando estoy en otra reunión del colegio de mi hija”

(Oriol, 36 años, Purchasing manager, 3 hijos)

“Tenemos políticas de flexibilidad. Son nuevas, han llegado hace un par de meses. Siempre ha habido cosas escritas, pero ahora hemos recibido un correo que tenemos que cuidar la conciliación trabajo-familia en la empresa, y era muy neutro, iba dirigido a todos. Pero la verdad es que no todo el mundo lo aplica, ni se lo cree “

(Gabriel, 38 años, Marketing manager, 2 hijos)

“Las empresas tienen políticas oficiales y políticas reales”

 (Bernat, 35 años, consultor, 1 hijo)

Entre las barreras que dificultan la conciliación encontramos algunas visibles y relativamente fáciles de revertir, como es disponer o no de políticas de flexibilidad laboral. Con cierta predisposición y coordinación se pueden ofrecer con relativa rapidez nuevas políticas de flexibilidad que tengan como objetivo mejorar las responsabilidades personales y profesionales de los empleados. Hace falta articular bien las políticas, pensar los recursos necesarios, definir quién puede beneficiarse de ellas, y comunicarlo. Por ejemplo, si se quiere ofrecer jornada flexible, se debe pensar cuál es la franja de horario flexible de entrada y salida, si se va a controlar o no el tiempo, qué parte de la plantilla puede usar tal medida, y comunicarlo de la manera más eficiente posible.

Sin embargo, hay barreras mucho más sutiles, invisibles y difíciles de superar. Y una de estas barreras, es la falta de legitimidad. Suchman define la legitimidad en las organizaciones como una percepción generalizada de que las acciones de una persona son deseadas y apropiadas en el sistema de valores, creencias y normas de una organización en particular. Por lo tanto, si existe la legitimidad, existe también la falta de legitimidad que sería justo lo contrario, es decir, una percepción generalizada de que las acciones de una persona no son deseadas y apropiadas en el sistema de valores, creencias y normas de una organización en particular.

Políticas de flexibilidad laboral, una visión real

Las dos primeras citas del inicio del texto, correspondientes a un estudio sobre las barreras percibidas en la conciliación, nos invitan a ver claramente esta posible falta de legitimidad en el uso de flexibilidad a través de las voces de dos empleados. En el caso de Oriol, observamos que no se siente cómodo asistiendo a reuniones de la escuela en horario laboral aunque aunque l dispone de la posibilidad de ir. Que existan políticas de flexibildiad no evita que el resto de los compañeros perciban como algo inapropiado disfrutarlas, pese a que sean legítimas. . Es un tema realmente interesante, ¿cómo se puede percibir como inapropiado una acción que la empresa permite realizar?

El caso de Gabriel también refuerza el argumento de la falta de legitimidad. Informa que su empresa ofrece nuevas políticas de flexibilidad, pero “ni todo el mundo lo aplica ni se lo cree”. Es decir, aun con los esfuerzos de muchas organizaciones de ofrecer más políticas de flexibilidad laboral que nunca, estas pueden ser poco usadas debido a la falta de legitimidad que se respira.

Aun siendo posiblemente cierto, también hay muchas organizaciones que hacen un esfuerzo genuino para ofrecer la flexibilidad que los empleados del s. XXI merecen. Sea como sea, la falta de legitimidad se explica por muchas razones. Entre ellas, están las inercias del pasado y la cultura organizativa, las percepciones que tienen los managers sobre la conciliación, así como si ellos son modelos a seguir o no, sumado a las percepciones de los compañeros de trabajo, actores relevantes muy a menudo olvidados, así como el contexto nacional y cultural en el que se encuentra la organización. Estos temas serán tratados en próximos artículos.

¿Qué sucede entonces con la flexibilidad laboral?

Solucionar la falta de legitimidad no es tarea fácil. De hecho, solucionar la falta de legitimidad es solucionar por completo el problema. Es pasar de un paradigma donde el uso de la flexibilidad es inapropiado a un paradigma donde el uso de la flexibilidad es bienvenido y deseado. No hay receta mágica para incrementar la falta de legitimidad de un día al otro, pero sí pasos interesantes que esperamos que puedan ayudar:

• Ser consciente que ofrecer políticas de flexibilidad no es suficiente.
• Comunicar honestamente las nuevas políticas de flexibilidad.
• Invitar a la dirección a ser un modelo a seguir.
• Abrir grupos de discusión.
• Demostrar el éxito del uso de la flexibilidad (¡con datos!).
• Persuadir su uso (de soporte pasivo a soporte activo)
• Felicitar a los usuarios de políticas de flexibilidad.
• Popularizar el nuevo paradigma.
• Estandarizar el nuevo paradigma.

Fuentes:

• Suchman, M. C. (1995). Managing legitimacy: Strategic and institutional approaches. Academy of management review, 20(3), 571-610.
• Bitektine, A., & Haack, P. (2015). The “macro” and the “micro” of legitimacy: Toward a multilevel theory of the legitimacy process. Academy of Management Review, 40(1), 49-75.