Hoy hablamos de amor en el trabajo. Le dedicamos poco tiempo y atención académica al afecto y al amor en general, y menos aún, al amor entre compañeros de trabajo. Y no nos referimos ni mucho menos al amor romántico, sino a lazos de cuidado, afecto, apego y compasión dentro de la cultura organizacional.

¿Qué voy a leer en este artículo?

  • Hay espacio para el amor en el trabajo
  • La cultura del amor en el trabajo
  • 4 niveles de la cultura del afecto en las organizaciones
  • Beneficios
  • Claves para fomentarla

 

H2: ¿Hay espacio para el amor en el trabajo?

Aunque la investigación en este campo es muy limitada, la profesora de la escuela de Wharton, Sigal Barsade (1965-2022), fallecida este mismo año, y reconocida con numerosos premios, dedicó toda su vida académica precisamente a este tema: el amor en el trabajo.

Barsade cuenta que se interesó por las emociones dentro las organizaciones a raíz de una experiencia de joven, donde entendió que el mal humor de una sola compañera de trabajo podía poner de mal humor a todo un departamento. Observó, de primera mano, que el estado de ánimo en el equipo cambió por completo cuando la persona en cuestión se fue de vacaciones. Volvió el buen humor, la paz, la cordialidad. No obstante, tan rápido como la persona regresó de vacaciones, regresaron las malas caras.

La importancia de las emociones, y en especial del afecto, en las organizaciones no es menor. Las organizaciones son entornos cargados, consciente o inconscientemente, de afectos (o de falta de ellos), y esto tiene un impacto en la calidad, la productividad y la creatividad.

 

“Las organizaciones son entornos cargados, consciente o inconscientemente, de afectos (o de falta de ellos).”

 

Para Barsade, no solo el afecto juega un rol importante en las empresas, sino el ser consciente de que las emociones, de alguna manera, se transfieren. Es lo que se conoce como contagio emocional (emotional contagion), ya sean positivas o negativas. La académica asegura que las emociones, a diferencia de lo que muchos directivos puedan pensar, no son ruido. Son datos que no solo revelan cómo se sienten las personas de una organización, sino también qué piensan y cómo se comportan.

 

H2: La cultura emocional de las organizaciones

La profesora de Wharton añade que en cada cultura organizativa hay una cultura emocional y las empresas deberían hacer un esfuerzo para comprenderla e incluso para saber qué conjunto de emociones necesitan para conseguir sus propios objetivos. Porque lo cierto es que en algunas organizaciones la cultura emocional está basada en la empatía, pero en muchas otras se cimenta en la ansiedad.

Sea como sea, la cultura emocional determina muchos factores, es altamente contagiosa y el rol del líder tiene mucho que decir. Sí un equipo tiene la moral baja, lo primero que se debe hacer es mirar al líder.

Barsade ilustra su tesis con los resultados que arrojó una interesante investigación en el entorno militar. En un estudio entre soldados encontraron que una cultura emocional de optimismo y orgullo era mejor para salir de un rendimiento bajo que una cultura emocional de alegría y amor. Esta propuesta indica que no solo es importante cuidar de que una cultura emocional sea positiva, sino entender qué emociones positivas específicas son necesarias para cada situación.

 

H2: Los 4 niveles de la cultura del amor en el trabajo 

Entre los distintos tipos de cultura emocional positiva, encontramos la cultura emocional del afecto en el trabajo entre compañeros. Esta, como ya hemos subrayado, no se basa en la pasión ni nada por el estilo, sino en la calidez y la conexión. Sin haber acuñado aún el concepto, ya en los años 30 algunos estudios hablaban de la importancia del cuidado, la comprensión y la ternura entre compañeros.

La autora destaca que la cultura de afecto entre compañeros se estructura al menos en cuatro niveles:

  • Expresiones emocionales no verbales entre compañeros: Son aquellas transmitidas y expresadas por los compañeros a través de su expresión facial, el lenguaje del cuerpo, el tono vocal. Las emociones se tienden a compartir de manera no verbal. Por ejemplo, se puede estudiar si la gente se sonríe al entrar, si chocan la mano, etc.
  • Artefactos y objetos culturales en la organización: Son todos aquellos objetos, ilustraciones, logos, decoración que forman parte de la organización, y por lo tanto de su cultura diaria. Un ejemplo propuesto por la autora es el corazón presente en el logo de Southwest Airlines.
  • Valores descriptivos y prescriptivos: Son una parte invisible de la organización, pero que explica la cultura presente. Los valores descriptivos son aquellos que expresan lo que realmente sucede en la organización, mientras que los prescriptivos son aquellos aspiracionales, a los que se pretende llegar (por ejemplo, el mayor nivel posible de inclusión e igualdad).
  • Suposiciones subyacentes que invitan a suprimir o expresar emociones: Es el nivel más profundo, y más difícil de observar (y explicar). Son todas aquellas suposiciones que asume cada trabajador y que limitan o facilitan la expresión de sus sentimientos. Hay culturas emotivas donde las personas “saben” que mostrar compasión, cuidado, afecto es innecesario, y hasta perjudicial, mientras que en otras culturas emotivas sucede lo contrario.

 

H2: ¿Qué beneficios conlleva fomentar una cultura del amor en el trabajo?

Para hablar de los beneficios, acudimos al análisis que realizaron la profesora Barsade y la coautora de la investigación, Olivia O’Neill, tomando como trabajo de campo una empresa relacionada con el mundo de la salud, donde los clientes eran pacientes y en la que el equipo estaba formado por enfermeras, trabajadores sociales, médicos y personal de restauración entre otros.

Los resultados del estudio volvieron a incidir en que una cultura de afecto entre compañeros aumentaba el nivel de satisfacción de los empleados y del equipo y, a su vez, estaba ligado a un menor absentismo y cansancio por parte de los empleados. En cuanto a los familiares, cuando estos percibían que existía una cultura de afecto entre los compañeros, estaban más satisfechos con la organización y había más posibilidades de que recomendaran el centro.

 

“Una cultura del amor en el trabajo entre compañeros aumenta el nivel de satisfacción de los empleados y del equipo.”

 

Por último, y quizás es el dato más relevante, cuando existían una cultura de afecto entre los compañeros, los pacientes no solo estaban más satisfechos, sino que también tenía un impacto positivo en su salud: entraban menos a urgencias que pacientes tratados por empleados en culturas de no afecto entre los compañeros.

 

H2: ¿Qué pueden hacer las organizaciones para fomentar el amor en el trabajo?

  • Tener en cuenta la cultura emocional como parte de su cultura organizativa, y más específicamente, la cultura de afecto entre compañeros. Una guía puede ser analizar los cuatro elementos de la cultura de afecto que indica Barsade: expresiones emocionales no verbales, artefactos y objetos culturales, valores descriptivos y prescriptivos, y suposiciones subyacentes que invitan a suprimir o expresar emociones.
  • Fomentar una cultura de afecto, si así lo creen necesario, en sus distintos niveles de análisis, recordando que el rol del supervisor es especialmente importante, y que las emociones (positivas y negativas) se contagian con facilidad.
  • Hay que recordar que es necesario ir más allá de las emociones positivas y negativas, y entender que en cada lado hay un sinfín de emociones que son útiles y necesarias para cada momento vital de la organización.
  • Ofrecer espacios de diálogo para entender el clima real de la organización y que no solo incluya las voces de los empleados, sino también de otras personas relacionadas con la organización (proveedores, clientes, o familiares entre otros).

Fuente:

  • https://people.acciona.com/es/cultura-organizacional/ministerio-soledad/
  • Barsade, S. G., & O’Neill, O. A. (2014). What’s love got to do with it? A longitudinal study of the culture of companionate love and employee and client outcomes in a long-term care setting. Administrative Science Quarterly, 59(4), 551-598.
  • Sigal G. Barsade, ‘What I Have Learned . . . in My Journey as a Scholar’, in Journey toward Influential Scholarship: Insights from Leading Management Scholars, ed. by Xiao-Ping Chen and Kevin H. Steensma (New York, NY: Oxford University Press, 2021), pp. 74–89.

 

  • Teresa M. Amabile and others, ‘Affect and Creativity at Work’, Administrative Science Quarterly, 50.3 (2005), 367–403.