En la era de la hiperconectividad, parad贸jicamente, crece el sentimiento de soledad. Seg煤n un informe reciente, el 11% de los participantes sufren soledad grave. Este porcentaje se ha duplicado desde la irrupci贸n de la pandemia. A menudo, pensamos que la soledad afecta solo a la gente mayor, y que implica, estar solo. Las evidencias nos indican que no tienen por qu茅 ser cierta ni una cosa, ni la otra.

驴Qu茅 voy a leer en este art铆culo?

 

Estar rodeado de gente, pero sentirse solo

El mismo informe publicado por la C谩tedra Jos茅 Mar铆a Mart铆n Patino de la Cultura del Encuentro de la Universidad Pontificia Comillas, nos revela que son los j贸venes qui茅nes precisamente se han sentido m谩s solos. Mientras un 18% entre los participantes de entre 30 y 60 a帽os y un 14.7% de los mayores de 60 reportan sentirse solos, en el caso de los menores de 30 a帽os el porcentaje aumenta hasta un 31%.

 

鈥淓l 31 % de los menores de 30 a帽os se sienten solos鈥

 

En segundo lugar, la soledad puede suceder, contraintuitivamente, rodeada de gente. Algunos indicios, como el cl谩sico trabajo de Georg Simmel, La Metr贸polis y la vida mental, nos sugieren que hay m谩s posibilidades de sentirse solo en una ciudad como Nueva York, que en un pueblo de 300 habitantes. El anonimato, las prisas, lleva a la indiferencia urbana, y esta al sentimiento de soledad.

La soledad, que a煤n no est谩 claro si es un sentimiento, un proceso sensorial, o una representaci贸n mental, es al menos una manifestaci贸n de que alguna forma de nuestra vida es insatisfactoria (Wright & Silard, 2021).

Hay insatisfacci贸n en el modo en que nos relacionamos. Por lo tanto, no necesariamente implica una falta de relaciones, sino que estas relaciones nos pueden hacer sentir solos. En este sentido, el actor Robin Williams afirmaba que: 鈥Pensaba que la peor cosa en la vida era terminar solo. No lo era. La peor cosa en la vida es terminar con personas que te hacen sentir solo鈥.

鈥淓s m谩s probable sentirse solo en una ciudad como Nueva York, que en un pueblo de 300 habitantes鈥

El Ministerio de la Soledad

No obstante, ante los tristes datos crecientes, la soledad sigue estando estigmatizada, trivializada e ignorada. Han sido, sin embargo, dos gobiernos los que han querido poner hilo a la aguja en este tema. El Gobierno brit谩nico de Theresa May en 2018, creando el primer Ministerio de la Soledad, y m谩s recientemente Jap贸n, qui茅n sigui贸 sus pasos y los cre贸 en febrero de 2021.

Seg煤n el gobierno ingl茅s, 9 millones de ingleses pueden estar sufriendo niveles altos de soledad, y 200.000 personas pueden pasar un mes sin conversar con nadie. Estos dos datos, pusieron al gobierno brit谩nico en acci贸n, quien calcul贸 que la soledad puede tener un coste de 2,5 billones de libras al a帽o en forma de rotaci贸n de empleados, falta de productividad, enfermedades, necesidades de cuidados y otras consecuencias, lo que supone un coste de casi 10.000 libras por persona y a帽o.

En el caso japon茅s, la principal raz贸n para afrontar la creaci贸n de un Ministerio de la Soledad ha sido el incremento de suicidios. Seg煤n su Ministro, Tesushi Sakamoto, la soledad es la nueva lacra del siglo XXI, afirmando que los lazos sociales se han debilitado en Jap贸n, siendo ya m谩s letales que la COVID-19.

En ambos casos, los dos gobiernos tienen claro que, para gozar de una sociedad sana, es vital que sus ciudadanos tengan relaciones de calidad. Por lo tanto, el centro de su pol铆tica es aumentar la calidad relacional. Y en este punto, el trabajo tiene una importancia cabal. El trabajo puede ayudar a los trabajadores a abordar la soledad y construir conexiones sociales.

 

鈥淧ara gozar de una sociedad sana, es vital que sus ciudadanos tengan relaciones de calidad鈥

 

Los efectos de la soledad en el trabajo

Es cierto que tener un trabajo reduce el riesgo de soledad, pero seg煤n el informe del gobierno ingl茅s, no es una garant铆a suficiente, ya que hay una triple relaci贸n entre el trabajo y la soledad:

1) Los sentimientos de soledad no relacionados con el trabajo se pueden dar en el trabajo.

2) Las condiciones en el trabajo pueden aumentar el sentimiento de soledad.

3) El impacto del trabajo, como estr茅s o largas jornadas laborales, nos pueden invitar a aislarlos de los otros.

Por lo tanto, hay una nueva necesidad de fomentar las conexiones sociales en el trabajo. 驴C贸mo pueden las empresas ayudar a los empleados a abordar la soledad y construir conexiones sociales?

Siguiendo algunas de las sugerencias del informe Employers and Loneliness, y, resumiendo su contribuci贸n, podr铆amos destacar tres grandes 谩reas con medidas en concreto

A) Cultura e infraestructura

Incorporar la conexi贸n con los otros como un valor corporativo. Valores como la competitividad entre compa帽eros llevan a un aumento de la soledad, valores como la cooperaci贸n a una reducci贸n de 茅sta.

* Identificar de qu茅 manera les gustar铆a a los empleados conectar con los otros. Es necesario realizar encuestas, as铆 como estudios cualitativos, para conocer c贸mo poder fomentar una mejor conexi贸n.

* Acompa帽ar en las transiciones. Las evidencias sugieren que un factor de riesgo en la soledad son las 鈥渢ransiciones鈥, por ejemplo, a una promoci贸n, a otro departamento o una nueva empresa, ya que hay m谩s riesgo de sentirse solo. Por lo tanto, es tambi茅n necesario pensar c贸mo acompa帽ar organizativamente en tales transiciones.

* Identificar a una 鈥渃hampion鈥. El informe propone que en la empresa exista una persona referente en este tema, fomente la reflexi贸n, dise帽e programas e iniciativas y promueva el di谩logo sobre una cuesti贸n que, culturalmente, tiende a llevarse en silencio.

B) Gesti贸n

* Hacer de la gesti贸n de la soledad una parte de la gesti贸n de los managers. Ser铆a bueno por parte de los managers capacitarse en este sentido y saber c贸mo fomentar el aumento de conexi贸n con las personas de su equipo, y tener la habilidad de hablar sobre la soledad cuando sea necesario.

* Facilitar el apoyo para manejar conversaciones dif铆ciles. Nunca es f谩cil hablar de un tema tan 铆ntimo como sentirse solo. Los managers pueden fomentar las conversaciones con tiempo, privacidad, y total confidencialidad. Pero, sobre todo, con su tiempo.

* Mostrar d贸nde est谩n las fuentes de apoyo. El manager puede tambi茅n ser un canalizador e informar d贸nde sus empleados pueden encontrar el apoyo necesario, en caso de que no sean ellos.

C) En la din谩mica del propio trabajo

* Crear oportunidades de tiempo y espacio para la conexi贸n. Es necesario buscar nuevos espacios de encuentro, sobre todo, ante la irrupci贸n del trabajo remoto, y los espacios de mesas calientes. Ser铆a bueno fomentar momentos de encuentro f铆sico semanal o mensual. Tiempo y espacio son los ingredientes de la calidad relacional.

* Facilitar una red para los que trabajan en remoto. Para aquellos que trabajen de forma m谩s aislada, es necesario reconocer su trabajo a distancia, y generar una red de apoyo, personas con las que contar en la organizaci贸n.

Si la soledad es de las grandes lacras del s. XXI, todos los actores sociales deben hacer lo que est谩 en sus manos. 驴Nos sumamos?

 

Referencias

Holt-Lunstad, J. (2018). Fostering social connection in the workplace. American Journal of Health Promotion, 32(5), 1307鈥1312. https://doi.org/10.1177/0890117118776735a

Wright, S., & Silard, A. (2021). Unravelling the antecedents of loneliness in the workplace. Human Relations, 74(7), 1060鈥1081. https://doi.org/10.1177/0018726720906013