La única sabiduría que podemos esperar adquirir es la de la humildad: la humildad no termina nunca.

T.S. Eliot (1888-1965) en Four Quartets (1943)

 

La humildad no está viviendo sus mejores tiempos entre los líderes de las organizaciones. Aunque ha sido un concepto cabal a lo largo de la historia del pensamiento, hablamos, discutimos y trabajamos poco sobre la humildad, como si incorporarla entre las capacidades de un buen líder nos rebajase de categoría, y discutirla, nos hiciese perder el tiempo.

Además, se le suma que su definición es a veces difusa, poco clara, entremezclada entre otros conceptos como la modestia, la sencillez, o el buenismo.

Lejos de esto, la humildad tiene una precisa definición, como lo tienen los otros vocablos. La RAE define la humildad como la virtud que consiste en el conocimiento de las propias limitaciones y debilidades y en obrar de acuerdo con este conocimiento. Por lo tanto, la humildad es un ejercicio interno de autoconocimiento profundo que nos permite actuar con más eficacia, lejos de la modestia que es la manera en cómo nos presentamos a los otros. Una es la manera en cómo nos vemos, y la otra en cómo nos presentamos. Suelen estar ligadas, pero no necesariamente.

 

Introduciendo la humildad en las organizaciones

La humildad es, en el fondo, una capacidad autorregulatoria, ya que disponer de esta facultad, nos permite conocernos bien, y al conocernos bien nos permite actuar en consecuencia, aprovechando nuestras habilidades y talentos. Según el psicólogo estadounidense Roy Baumeister, la humildad permite una triple comprensión de uno mismo en relación con el mundo (conciencia reflexiva), en relación a los otros (ser interpersonal), y en relación con lo que uno hace y realiza (función ejecutiva).

La humildad nos hace salir de nosotros mismos, y comprender y aceptar que hay algo más grande que yo. De hecho, la humildad es el antónimo del narcisismo, el exceso de consideración y complacencia de uno mismo. Un narcisismo que parece llenar las redes sociales, donde la cultura del yo está más presente que nunca.

Por lo tanto, la humildad es siempre un ejercicio interesante y enriquecedor ya que, como conocimiento de las propias fortalezas y limitaciones, y el obrar de acuerdo con este conocimiento, se vuelven, como vamos a ver a continuación, en una ventaja competitiva para las personas, los líderes y las organizaciones, además de ser el antídoto a la enfermedad de nuestro tiempo según postula el médico y psicoterapeuta Alexander Lowen.

La humildad se ha analizado en las organizaciones de modo sistemático y riguroso en la última década. Entre sus grandes estudiosos encontramos a los profesores Amy Ou y Bradley Owens, de los cuales presentaremos dos trabajos sobre la relevancia de la humildad en las organizaciones, publicados en dos prestigiosas revistas: Administrative Science Quarterly y Academy of Management Journal, respectivamente.

 

La humildad, entre las capacidades de un buen líder

En el estudio de la profesora Ou y su equipo, se encuestaron a 328 altos directivos y 645 mandos intermedios de 63 empresas, junto con entrevistas en profundidad a 51 CEOs para comprender los efectos de un liderazgo humilde (Ou et al., 2014). Las hipótesis de las que partía el equipo eran que un líder humilde, que es de nuevo aquel conocedor de sus capacidades y limitaciones como buen líder y actúa consecuentemente, está orientado a un bien mayor y a una visión menos gloriosa de él o ella misma, siendo una invitación clara para fomentar las capacidades de los otros, y por tanto, su empoderamiento.

Según pudieron demostrar los autores del estudio, este clima de empoderamiento explicado por el liderazgo humilde era un estímulo para la autonomía y motivación del equipo, que demostró tener un impacto final en el desempeño del equipo. Los resultados del complejo estudio revelaron que cuando hay un líder humilde, este tiende a tratar a los miembros del equipo de igual a igual, proveyendo autonomía e incluyendo sus voces en la toma de decisiones.

Este clima modificaba las actitudes, sobre todo de los mandos intermedios, que se sentían más “requeridos”, y “necesitados” que en las organizaciones sin líderes humildes, y este sentirse requerido, necesitado, aumentaba su confianza, su dedicación, y en consecuencia, su desempeño y productividad.

“El liderazgo humilde era un estímulo para la autonomía y motivación del equipo”

 

A líderes más humildes, equipos de trabajo más productivos y leales

El estudio de Owens partía de una premisa similar (Owens and Hekman, 2016). El liderazgo es el factor que explica en mayor grado el desempeño del equipo. Por tanto, si existe un líder humilde, conocedor de las propias limitaciones y fortalezas, así como las de los miembros del equipo, este dispone de una captación de la realidad que le permitirá saber dónde y cómo crecer, y por tanto, cómo ser más productivo.

Para testear su hipótesis, los autores examinaron los datos de 607 sujetos de 161 equipos. Según sus resultados un liderazgo humilde termina teniendo un impacto en la productividad de la organización y esto se explica en tres pasos.

Paso uno: la humildad del líder (leader humility) es contagiosa y se puede transformar en humildad colectiva (collective humility).

Es decir, un líder humilde puede exportar en cierta manera su humildad a los miembros del equipo, volviéndose estos a su vez más conocedores de las limitaciones y fortalezas del equipo, así como de cada uno de los miembros, fomentando la apertura a los otros. Este paso es ya un descubrimiento interesante, ya que pasamos de codificar la humildad como un rasgo individual, a un rasgo colectivo. Podemos ser una organización humilde.

Paso dos: la humildad colectiva se transforma en un enfoque de promoción colectiva (collective promotion focus).

El hecho de ser conocedores de las propias limitaciones y fortalezas como equipo, invita a cada miembro a trabajar para conseguir el máximo potencial del equipo. Ya no se piensa tanto en clave individual, sino grupal, anteponiendo los intereses del equipo a los propios. En otras palabras, los equipos humildes se convierten en equipos abiertos y con una mayor capacidad de aprendizaje.

Paso tres: esta apertura y capacidad de aprendizaje, es la que termina cristalizándose en una mayor productividad.

Por lo tanto, la humildad, aunque no esté de moda, tiene premio para los líderes y sus organizaciones.

 

Cómo fomentar la humildad entre los buenos líderes

No obstante, el gran reto es cómo fomentar líderes humildes. Dejamos algunas posibles ideas sugeridas por los expertos:

  • Contratar humildad. Es el gran reto para los departamentos de Recursos Humanos. Buscar líderes humildes, que pueden a la vez, ser modestos, dificultado su localización. Es por tanto, una necesidad imperiosa buscar alternativas para detectar, identificar líderes humildes, que quizás a la vez son modestos, y tienen menos números de conseguir una posición, ya que tienen más reparo en explicitar sus fortalezas. Por lo tanto, un gran reto, es cómo detectar los líderes humildes y sus fortalezas.
  • Modificar el lenguaje. Los líderes, por su propia naturaleza organizativa, pueden hablar con cierta facilidad en primera persona (yo, mi, mi equipo). Es necesario fomentar una cultura en primera persona del plural (nosotros, nuestro equipo), una cultura de plural mayestático.
  • Desarrollar una conciencia precisa. La primera parte de la definición de humildad es conocer con exactitud nuestras debilidades y fortalezas, para así (segunda parte) obrar acordemente. Existen interesantísimos ejercicios para el autoconocimiento, o el conocimiento del equipo. Fomentando esa consciencia clara de quiénes somos, con nuestras limitaciones, nos permitirá la segunda parte de la definición, obrar acordemente. Trabajar a partir de quien somos.

Si quieres saber más sobre cómo ser un buen líder, pincha aquí.

 

 

Bibliografía

Ou, A. Y., Tsui, A. S., Kinicki, A. J., Waldman, D. A., Xiao, Z. and Song, L. J. (2014) “Humble Chief Executive Officers’ Connections to Top Management Team Integration and Middle Managers’ Responses”, Administrative Science Quarterly, 59(1), pp. 34–72. doi:10.1177/0001839213520131.

Owens, B. P. and Hekman, D. R. (2016) “How does leader humility influence team performance? Exploring the mechanisms of contagion and collective promotion focus”, Academy of Management Journal, 59(3), pp. 1088–1111. doi:10.5465/amj.2013.0660.