Nos cuesta mucho pedir perdón. Tanto, que hay gente que morirá sin haberlo hecho nunca. Pedir perdón supone al menos tres pasos: ser consciente de un daño causado (sea voluntario o involuntario), aceptar el error cometido, y comunicar al otro nuestras disculpas. Pedir perdón es reparador, y no solo para quien recibe las disculpas, sino también para el que las ofrece. Perdón proviene del latín “per donare”, compuesto por per (acción completa y total), y donare (regalar). En inglés, el juego es el mismo: for (para) give (dar). Perdonar es un acto puro, que antiguamente significaba regalar definitivamente una deuda. Hoy, perdonar, tal y como nos indica Hannah Arendt en su gran obra La Condición Humana, es la única facultad que nos queda ante la irreversibilidad – la incapacidad de deshacer aquello realizado. Ante la irreversibilidad, siempre nos quedará el perdón.

No obstante, no es tarea fácil, y en algunos entornos, menos. Si en la vida cotidiana el perdón ya es difícil, en las organizaciones lo es aún más. Pedir perdón es asumir el error, y pensamos que asumiendo el error podemos tener consecuencias negativas en nuestras trayectorias profesionales (cuando debería ser lo contrario). A su vez, como casi nadie lo hace ya que no disponemos de una cultura del reconocimiento del error, ¿por qué ser el primero?

Se suma, además, la poquísima o nula formación sobre el perdón en las organizaciones, programas para comunicar una disculpa o algún otro tipo de soporte institucional. En definitiva, las organizaciones son en general poco propicias a un clima de perdón (forgiveness climate).

Lo cultural, obviamente, tiene su peso. Si hay un país con una cultura del perdón que afecta positivamente a las corporaciones, este es Japón. Son conocidas las imágenes de directivos reclinando sus cuerpos, en un gesto propio de su tradición, para representar una disculpa pública. Solo hace falta repasar las hemerotecas.

Nos falta seguir avanzando en la reflexión y acción sobre el perdón organizativo, ya que nada invita a pensar que dejaremos de equivocarnos.

El poder del perdón en una cultura organizacional exitosa

Todos nos equivocamos. Y cada error puede situarse en una escala de gravedad. En las organizaciones sucede lo mismo, desde contestar mal a un compañero, apropiarse de una idea un colega, poner en evidencia a un compañero, la indiferencia hacia ciertos colectivos de la organización, o comunicar medias verdades a los consumidores. Hay miles de situaciones diarias organizativas que requieren un perdón. Entre los expertos las principales barreras para no pedir perdón son:

• Miedo a las consecuencias profesionales y legales.
• Creencia de ser infalible.
• Falta de una política comunicativa.
• Falta de una cultura de la disculpa.
• Falta de soporte institucional.

Debemos trabajar, por lo tanto, para reducir estas barreras, y hay trabajo a nivel individual, pero como observamos, también a nivel organizativo. Como decíamos al inicio, pedir perdón es un acto con un doble impacto: para el que lo recibe y por el que lo ofrece. Organizativamente hablando, y siguiendo a los expertos, pedir perdón también tiene beneficios para las organizaciones:

• Mejora la confianza entre las personas que conforman la organización.
• Mejora la profesionalidad de la organización.
• Aumenta la posibilidad de incorporar soluciones alternativas no previstas con anterioridad.
• Evita posibles reclamaciones.
• Fomenta un cambio cultural del reconocimiento del error, y, por lo tanto, ayuda a construir un nuevo paradigma.

Cómo fomentar el perdón

La investigación académica sobre el perdón organizativo es muy pobre. Hay algunos estudios interesantes sobre la importancia del perdón a nivel individual, sin embargo este debe ir acompañado del nivel organizativo para fomentar el clima necesario, y de momento sabemos poco (Fehr & Park, 2012). ¿Cómo se crea un clima organizativo que favorezca el pedir perdón? Fehr y Geldfand proponen tres etapas para fomentar este clima:

• La fase de construcción, con realce de algunos valores clave, nuevos atributos en los líderes, y nuevas prácticas.
• La fase de creación de sentido, esto es, respuestas ante situaciones de conflicto
• La fase de acción, nuevas dinámicas entre las personas que conforman la organización.

Entre todas las iniciativas para fomentar una nueva cultura de reconocimiento del error, destacamos:

• Formación sobre el perdón. Es necesario abrir nuevas avenidas para discutir y hablar internamente sobre la necesidad, la importancia y los beneficios de pedir perdón.
• Programas sobre la comunicación de errores. Nos guste o no, nos seguiremos equivocando, y seguro es sano que así sea, ya que es donde nace mucho de nuestro aprendizaje. No obstante, no estamos suficientemente capacitados para asumir los errores y compartirlos en público. Las organizaciones pueden hacer un esfuerzo como actores sociales cabales para fomentar programas sobre la comunicación de errores entre sus empleados.
• Elaborar un protocolo sobre cómo pedir perdón. Cada caso es distinto. No obstante, puede ser interesante elaborar un protocolo sobre el perdón. Es necesario reflexionar sobre cómo se pide perdón (comunicación verbal, comunicación escrita), quién pide perdón (quien provoque el error, el equipo directivo, otros), en qué casos supone una responsabilidad profesional y cuáles no, y un largo etcétera.

A priori, pensar en el perdón desde la organización puede parecer para muchos directivos y empleados como dispararse una bala en el pie, comportando muchos más riesgos que beneficios. Sin embargo, fomentar organizaciones con un clima hacia el perdón y el error, es 1) reconocer que podemos hacer las cosas mejores, 2) ofrecer espacios para la mejora, y 3) contribuir a un cambio cultural del reconocimiento del error y el perdón que favorecerá un nuevo paradigma hacia una organización y una sociedad más humana y sana.

Referencias:

Fehr, R., & Park, C. (2012). The forgiving organization: A multilevel model of forgivennes at Work. Academy of Management Review, 37(4), 664–688.

Giraldo, P., Corbella, J., Rodrigo, C., Comas, M., Sala, M., & Castells, X. (2016). Analysis of barriers and legal-ethical opportunities for disclosure and apology for medical errors in Spain. Gac Sanit, 30(2), 117–120. https://doi.org/10.1016/j.gaceta.2015.11.007