Nos cuesta mucho pedir perd贸n. Tanto, que hay gente que morir谩 sin haberlo hecho nunca. Pedir perd贸n supone al menos tres pasos: ser consciente de un da帽o causado (sea voluntario o involuntario), aceptar el error cometido, y comunicar al otro nuestras disculpas. Pedir perd贸n es reparador, y no solo para quien recibe las disculpas, sino tambi茅n para el que las ofrece. Perd贸n proviene del lat铆n 鈥per donare鈥, compuesto por per (acci贸n completa y total), y donare (regalar). En ingl茅s, el juego es el mismo: for (para) give (dar). Perdonar es un acto puro, que antiguamente significaba regalar definitivamente una deuda. Hoy, perdonar, tal y como nos indica Hannah Arendt en su gran obra La Condici贸n Humana, es la 煤nica facultad que nos queda ante la irreversibilidad 鈥 la incapacidad de deshacer aquello realizado. Ante la irreversibilidad, siempre nos quedar谩 el perd贸n.

No obstante, no es tarea f谩cil, y en algunos entornos, menos. Si en la vida cotidiana el perd贸n ya es dif铆cil, en las organizaciones lo es a煤n m谩s. Pedir perd贸n es asumir el error, y pensamos que asumiendo el error podemos tener consecuencias negativas en nuestras trayectorias profesionales (cuando deber铆a ser lo contrario). A su vez, como casi nadie lo hace ya que no disponemos de una cultura del reconocimiento del error, 驴por qu茅 ser el primero?

Se suma, adem谩s, la poqu铆sima o nula formaci贸n sobre el perd贸n en las organizaciones, programas para comunicar una disculpa o alg煤n otro tipo de soporte institucional. En definitiva, las organizaciones son en general poco propicias a un clima de perd贸n (forgiveness climate).

Lo cultural, obviamente, tiene su peso. Si hay un pa铆s con una cultura del perd贸n que afecta positivamente a las corporaciones, este es Jap贸n. Son conocidas las im谩genes de directivos reclinando sus cuerpos, en un gesto propio de su tradici贸n, para representar una disculpa p煤blica. Solo hace falta repasar las hemerotecas.

Hay trabajos interesantes que nos invitan tambi茅n a reflexionar sobre las reparaciones simb贸licas, esto es, iniciativas por parte de las organizaciones para aliviar el da帽o causado. Conocemos bien la reparaci贸n material que podr铆a tomar la forma de compensaci贸n o indemnizaci贸n econ贸mica. Sin embargo, las reparaciones simb贸licas tambi茅n tienen su importancia, y consisten en reconocer en p煤blico el error, desde un acto p煤blico hasta la materializaci贸n de una expresi贸n art铆stica que simbolice la aceptaci贸n de la equivocaci贸n. Hay casos interesantes en Colombia, tambi茅n de nuevo en Jap贸n. Los autores nos se帽alan que es importante encontrar el equilibrio entre las reparaciones materiales y las simb贸licas.

Nos falta seguir avanzando en la reflexi贸n y acci贸n sobre el perd贸n organizativo, ya que nada invita a pensar que dejaremos de equivocarnos.

 

El poder del perd贸n en una cultura organizacional exitosa

Todos nos equivocamos. Y cada error puede situarse en una escala de gravedad. En las organizaciones sucede lo mismo, desde contestar mal a un compa帽ero, apropiarse de una idea un colega, poner en evidencia a un compa帽ero, la indiferencia hacia ciertos colectivos de la organizaci贸n, o comunicar medias verdades a los consumidores. Hay miles de situaciones diarias organizativas que requieren un perd贸n. Entre los expertos las principales barreras para no pedir perd贸n son:

  • Miedo a las consecuencias profesionales y legales.
  • Creencia de ser infalible.
  • Falta de una pol铆tica comunicativa.
  • Falta de una cultura de la disculpa.
  • Falta de soporte institucional.

Debemos trabajar, por lo tanto, para reducir estas barreras, y hay trabajo a nivel individual, pero como observamos, tambi茅n a nivel organizativo. Como dec铆amos al inicio, pedir perd贸n es un acto con un doble impacto: para el que lo recibe y por el que lo ofrece. Organizativamente hablando, y siguiendo a los expertos, pedir perd贸n tambi茅n tiene beneficios para las organizaciones:

  • Mejora la confianza entre las personas que conforman la organizaci贸n.
  • Mejora la profesionalidad de la organizaci贸n.
  • Aumenta la posibilidad de incorporar soluciones alternativas no previstas con anterioridad.
  • Evita posibles reclamaciones.
  • Fomenta un cambio cultural del reconocimiento del error, y, por lo tanto, ayuda a construir un nuevo paradigma.

C贸mo fomentar el perd贸n

La investigaci贸n acad茅mica sobre el perd贸n organizativo es muy pobre. Hay algunos estudios interesantes sobre la importancia del perd贸n a nivel individual, sin embargo este debe ir acompa帽ado del nivel organizativo para fomentar el clima necesario, y de momento sabemos poco (Fehr & Park, 2012). 驴C贸mo se crea un clima organizativo que favorezca el pedir perd贸n? Fehr y Geldfand proponen tres etapas para fomentar este clima:

  • La fase de construcci贸n, con realce de algunos valores clave, nuevos atributos en los l铆deres, y nuevas pr谩cticas.
  • La fase de creaci贸n de sentido, esto es, respuestas ante situaciones de conflicto
  • La fase de acci贸n, nuevas din谩micas entre las personas que conforman la organizaci贸n.

Entre todas las iniciativas para fomentar una nueva cultura de reconocimiento del error, destacamos:

  • Formaci贸n sobre el perd贸n. Es necesario abrir nuevas avenidas para discutir y hablar internamente sobre la necesidad, la importancia y los beneficios de pedir perd贸n.
  • Programas sobre la comunicaci贸n de errores. Nos guste o no, nos seguiremos equivocando, y seguro es sano que as铆 sea, ya que es donde nace mucho de nuestro aprendizaje. No obstante, no estamos suficientemente capacitados para asumir los errores y compartirlos en p煤blico. Las organizaciones pueden hacer un esfuerzo como actores sociales cabales para fomentar programas sobre la comunicaci贸n de errores entre sus empleados.
  • Elaborar un protocolo sobre c贸mo pedir perd贸n. Cada caso es distinto. No obstante, puede ser interesante elaborar un protocolo sobre el perd贸n. Es necesario reflexionar sobre c贸mo se pide perd贸n (comunicaci贸n verbal, comunicaci贸n escrita), qui茅n pide perd贸n (quien provoque el error, el equipo directivo, otros), en qu茅 casos supone una responsabilidad profesional y cu谩les no, y un largo etc茅tera.

A priori, pensar en el perd贸n desde la organizaci贸n puede parecer para muchos directivos y empleados como dispararse una bala en el pie, comportando muchos m谩s riesgos que beneficios. Sin embargo, fomentar organizaciones con un clima hacia el perd贸n y el error, es 1) reconocer que podemos hacer las cosas mejores, 2) ofrecer espacios para la mejora, y 3) contribuir a un cambio cultural del reconocimiento del error y el perd贸n que favorecer谩 un nuevo paradigma hacia una organizaci贸n y una sociedad m谩s humana y sana.

Referencias:

Fehr, R., & Park, C. (2012). The forgiving organization: A multilevel model of forgivennes at Work. Academy of Management Review, 37(4), 664鈥688.

Giraldo, P., Corbella, J., Rodrigo, C., Comas, M., Sala, M., & Castells, X. (2016). Analysis of barriers and legal-ethical opportunities for disclosure and apology for medical errors in Spain. Gac Sanit, 30(2), 117鈥120. https://doi.org/10.1016/j.gaceta.2015.11.007